مدیریت ساخت

مدیریت ساخت

مدیریت ساخت

مقاله بررسی کیفیت فاضلاب خروجی صنایع بزرگ فی در اهواز
هوشنگ پرهام - دانشگاه علوم پزشکی اهواز
نعمت اله جغفرزاده - دانشگاه علوم پزشکی اهواز
امیر مهدویانی - دانشگاه علوم پزشکی اهواز
چکیده مقاله:
رودخانه کارون در محدوده اهواز پذیرنده 51 درصد از فاضلاب صنایع فی است. این پسابها حاوی آلاینده های فی و ترکیبات شیمیایی مختلفی می باشند که با تخلیه به رودخانه باعث کاهش کیفیت آب رودخانه ک ارون می گردند. فاضلاب گروه ملی فولاد، نورد و لوله اهواز، لوله سازی خوزستان و نورد کاویان بدون انجام تصفیه کامل مستقیماً وارد رودخانه کارون می گردند و فاضلاب مجتمع صنایع فولاد اهواز بدون انجام عملیات کامل تصفیه وارد نهر ماله شده و در نهایت به تالاب شادگان تخلیه می گردد.
کلیدواژه‌ها:
اهواز، فولاد سازی، فاضلاب صنعتی، فاکتور انتشار

مرجع تخصصی آب و فاضلاب

مدیریت ساخت

مدیریت ساخت

تاریخچه برگزاری کنفرانس‌های مدیریت ساخت و پروژه
با توجه به اینکه در سالیان اﺧﯿﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ پروژه‌های ﻋﻤﺮاﻧﯽ ﺗﻮﺟﻪ علاقه‌مندان زﯾﺎدی را ﺑﻪ ﺧﻮد ﺟﺬب ﻧﻤﻮده اﺳﺖ، ﺗﻌﺪاد قابل‌توجهی از فارغ‌التحصیلان رشته‌های ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ ﻋﻤﺮان و ﻣﻌﻤﺎری ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﺗﺤﺼﯿﻞ در رشته‌های ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺳﺎﺧﺖ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در ﻣﻘﻄﻊ ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﯽ ارﺷﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ. دﻟﯿﻞ اﯾﻦ اﺳﺘﻘﺒﺎل ﻧﯿﺎز ﮐﺸﻮر ﺑﻪ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎﻧﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ چالش‌های ﮐﻨﻮﻧﯽ ﺻﻨﻌﺖ ﺳﺎﺧﺖ اﯾﺮان ﻧﻈﯿﺮ رﮐﻮد، ﮐﻤﺒﻮد ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺗﻮرم ﺑﻪ ﺷﯿﻮه ﻣﻨﺎﺳﺐ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻨﺪ. درواقع ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﻪ شیوه‌های ﺳﻨﺘﯽ دﯾﮕﺮ ﺟﻮاﺑﮕﻮ ﻧﺒﻮده و داﻧﺶ به‌عنوان ﯾﮏ ﻓﺎﮐﺘﻮر اﺳﺎﺳﯽ در ﻫﺪاﯾﺖ ﺻﺤﯿﺢ پروژه‌ها ﺟﺎﯾﮕﺎه ویژه‌ای ﯾﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ. ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ ﺗﻮﺟﻪ و اﺳﺘﻔﺎده از اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی بین‌المللی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در ﮐﺸﻮر رو ﺑﻪ ﮔﺴﺘﺮش اﺳﺖ. ﻟﯿﮑﻦ آﮔﺎﻫﯽ داﺷﺘﻦ از اﯾﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و روش‌ها ﺑﺮای ﺑﻪ اﻧﺠﺎم رﺳﺎﻧﺪن موفقیت‌آمیز پروژه‌ها ﮐﻔﺎﯾﺖ ﻧﮑﺮده و ﻣﺪﯾﺮان آﯾﻨﺪه پروژه‌ها می‌بایست از ﻃﯿﻒ گسترده‌ای از ﻣﺒﺎﺣﺚ آﮔﺎﻫﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. از راه‌های مؤثر ﺟﻬﺖ ﻧﯿﻞ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻓﻮق می‌توان ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﻓﻌﺎل در ﺳﻤﯿﻨﺎرﻫﺎ و کنفرانس‌های ﺗﺨﺼﺼﯽ اﺷﺎره ﮐﺮد. در این‌گونه همایش‌ها مخاطبان ﻋﻼوه ﺑﺮ آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺟﺪﯾﺪ درزمینه رﺷﺘﻪ ﺧﻮد می‌توانند از روﻧﺪ ﮐﺎر ﺳﺎﯾﺮ ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان اﻃﻼع ﺣﺎﺻﻞ ﮐﺮده و از ﻣﺰﯾﺖ ﻣﺼﺎﺣﺒﺖ ﺑﺎ اﺳﺎﺗﯿﺪ و ﺧﺒﺮﮔﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه و ﺳﺎﺧﺖ ﺑﺮﺧﻮردار ﮔشته و اساس لازم برای انتقال دانش از دانشگاه به صنعت را فراهم آورند. در این راستا دپارتمان مهندسی و مدیریت ساخت موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی گرمسار با شناخت نیاز فوق از سال 1393 اقدام به برگزاری کنفرانس‌های ملی مدیریت ساخت و پروژه نموده است که شرح مختصری از دو دوره برگزارشده قبلی در ذیل ارائه می‌گردد.

• اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه-1393
باهمت مسئولین و دانشجویان ﻣﻮﺳﺴﻪ آﻣﻮزﺷﯽ ﻋﻼءاﻟﺪوﻟﻪ ﺳﻤﻨﺎﻧﯽ «اوﻟﯿﻦ ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ ملی ﺗﺨﺼﺼﯽ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺳﺎﺧﺖ و ﭘﺮوژه» در محل ﻣﻮﺳﺴﻪ (شهر گرمسار) ﺑﺮﮔﺰار شد. در این کنفرانس یک‌روزه که با حضور دانشجویان کارشناسی ارشد رشته‌های مهندسی و مدیریت ساخت و مدیریت پروژه و ساخت برگزار شد، ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت به‌روز و ﺟﺬاب در زمینه‌های مختلف توسط ارائه‌دهندگان موردبحث و تبادل‌نظر قرار گرفت. از میان بیش از 50 مقاله دریافتی 28 مقاله منطبق بر پانل‌های کنفرانس جهت ارائه به‌صورت شفاهی و پوستر پذیرفته شد که اﯾﻦ مقالات در ﭘﻨﺞ ﭘﺎﻧﻞ (1) ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﻧﻮﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، (2) ﭘﯿﻤﺎن و قرارداد، (3) رﯾﺴﮏ و ﮐﯿﻔﯿﺖ در پروژه‌ها، (4) استانداردها و ﻧﯿﺮوی اﻧﺴﺎﻧﯽ و (5) ﻓﻨﺎوری اﻃﻼﻋﺎت در ﺻﻨﻌﺖ ﺳﺎﺧﺖ ارائه گردید. ازجمله اعضای کمیته داوران آن کنفرانس می‌توان از دکتر هرمز فامیلی، دکتر افشین حسینی، دکتر غلامرضا شوبیری، دکتر احسان اثنی عشری، مهندس احمدرضا حسینی و مهندس محمد یوردخانی نام برد. اعضای کمیته اجرایی کنفرانس که فرآیند برگزاری همایش را برنامه‌ریزی و مدیریت کردند شامل مهندس ستوده بیدختی، مهندس عادلی، مهندس زارع پور، مهندس ترابی، مهندس شمسیان فرد، مهندس فلاح نژاد، مهندس آرویی، مهندس ژگان، مهندس هاشمی و مهندس بوده است. این کنفرانس موردحمایت سیویلیکا و انجمن بتن ایران قرار داشت.

سایت اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه

• دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه-1394
دومین دوره کنفرانس با همکاری صمیمانه اداره ﮐﻞ راه و ﺷﻬﺮﺳﺎزی اﺳﺘﺎن ﺗﻬﺮان با ﻣﻮﺳﺴﻪ آﻣﻮزﺷﯽ ﻋﺎﻟﯽ ﻋﻼءاﻟﺪوﻟﻪ ﺳﻤﻨﺎﻧﯽ در ﺗﻬﺮان و مرکز همایش‌های آن اداره محترم برگزار شد. ﺗﻨﻮع ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت پرداخته‌شده در دومی دوره کنفرانس ﮐﻪ اﮐﺜﺮاً در ﻣﻘﯿﺎس بین‌المللی ﻧﯿﺰ قابل‌ارائه می‌باشد از ﻧﮑﺎت ﻗﻮت اﯾﻦ ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ به‌حساب می‌آمد. همچنین ﺣﻀﻮر ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻫﺮ دو ﮔﺮاﯾﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺳﺎﺧﺖ ﺑﺴﺘﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻬﺖ همکاری‌های ﻋﻠﻤﯽ و حرفه‌ای در آﯾﻨﺪه را ﺑﺮای شرکت‌کنندگان ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﻮد. دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه در سه پانل موازی و به‌صورت هم‌زمان تحت عناوین پانل پژوهش، پانل ترویجی و پانل صنعت برگزار گردید که در این کنفرانس از مجموع بیش از 200 مقاله دریافتی 130 مقاله جهت ارائه به‌صورت شفاهی و پوستر موردپذیرش قرار گرفت و با استقبال چشمگیر شرکت‌کنندگان جهت حضور در همایش تعداد کل شرکت‌کنندگان در کنفرانس به 252 نفر رسید. حضور 30 نفر از کارشناسان و مدیران اداره راه و شهرسازی استان تهران از نکات بارز برگزاری این همایش بود. در ترکیب اعضای کمیته داوران سعی شد تا از اساتید به نام در کنار همکاران جوان و متخصص استفاده گردد. از اعضای شاخص این کمیته می‌توان به دکتر هرمز فامیلی، دکتر جواد مجروحی سردرود، دکتر مهدی روانشادنیا، دکتر منوچهر واحدی، دکتر علیرضا لرک، دکتر امیرعلی زاد، دکتر محسن سرتیپی پور، دکتر مجتبی حسینعلی پور، دکتر مهیار جاوید روزی، دکتر مجید قلهکی، دکتر ایمان خداکرمی، دکتر بهنود برمایه ور، دکتر افشین حسینی، دکتر شمس نوبخت، دکتر غلامرضا شوبیری، دکتر احسان اثنی عشری، مهندس احمدرضا حسینی و مهندس محمد یوردخانی اشاره نمود. اعضای کمیته اجرایی دومین دوره را نیز مهندس ستوده بیدختی، مهندس زندی دولابی، مهندس کریمی محمد آبادی، مهندس دهمرده، مهندس غفوری، مهندس حمزه لویی، مهندس بحرینی، مهندس معصومی مقدم، مهندس معتمدپویا، مهندس رحمتی، مهندس دهکردنژادیان، مهندس احمد زاده و مهندس سلمانی تشکیل می‌دادند.حامیان آن کنفرانس در سه گروه حامی علمی، معنوی و مالی دسته‌بندی شدند که شامل دانشگاه علم و صنعت، سیویلیکا، انجمن بتن ایران، انجمن مدیریت پروژه ایران، انتشارات سایجور، پایگاه استنادی جهان اسلام ISC ، جهاد دانشگاهی، موسسه آموزشی 808، فصلنامه صنعت مقاوم‌سازی و بهسازی، پایگاه ایران کنفرانس، پایگاه خبری مدیریت پروژه، فرهنگیان نیوز ، پرتال مدیریت، شرکت ساختمانی آنیل، شرکت راه‌سازی آرمین پی خراسان، شرکت لیکا، شرکت شیمی ساختمان، شرکت پاکدشت بتن و شرکت آپتوس ایران بودند.

سایت دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه

• اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه-1395
اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه با همکاری صمیمانه شهرداری منطقه 7 تهران با ﻣﻮﺳﺴﻪ آﻣﻮزﺷﯽ ﻋﺎﻟﯽ ﻋﻼءاﻟﺪوﻟﻪ ﺳﻤﻨﺎﻧﯽ و دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی در ﺗﻬﺮان و مرکز همایش‌های فرهنگسرای اندیشه برگزار شد. ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت پرداخته‌شده ﻣﻘﯿﺎس بین‌المللی ﻧﮑﺎت ﻗﻮت اﯾﻦ ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ به‌حساب می‌آمد. همچنین ﺣﻀﻮر ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻫﺮ دو ﮔﺮاﯾﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺳﺎﺧﺖ و سخنرانان بین المللی ﺑﺴﺘﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻬﺖ همکاری‌های ﻋﻠﻤﯽ و حرفه‌ای در آﯾﻨﺪه را ﺑﺮای شرکت‌کنندگان ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﻮد. کنفرانس در سه پانل موازی و به‌صورت هم‌زمان تحت عناوین پانل پژوهش، پانل ترویجی و پانل صنعت،به همراه 16 ساعت شامل 8 کارگاه آموزشی(که کارگاه نظام مهندسی برگزار گردید.در این کنفرانس دو‌روزه که با حضور دانشجویان کارشناسی ارشد رشته‌های مهندسی و مدیریت ساخت و مدیریت پروژه و ساخت برگزار شد، ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت به‌روز و ﺟﺬاب در زمینه‌های مختلف توسط ارائه‌دهندگان موردبحث و تبادل‌نظر قرار گرفت. از میان بیش از 280 مقاله دریافتی 230 مقاله منطبق بر پانل‌های کنفرانس جهت ارائه به‌صورت شفاهی و پوستر داوری و پذیرفته شد که اﯾﻦاز مقالات 66 مقاله ارائه شفاهی و 43 مقاله پذیرش به صورت مجموعه مقالات پذیرش شده که کیفیت ارائه به صورت شفاهی را داشته و به دلیل محدودیت امکانات زمان ارائه به این مقالات تخصیص داده نشد،همچنین 121 پوستر علمی در کنفرانس ارائه گردید. ازجمله اعضای کمیته داوران کنفرانس می‌توان از دکتر مغربی از دانشگاه فردوسی مشهد، دکتر رامشت، دکتر گصورت،دکتر پور رستم،دکتر فیروزی از دانشگاه آزاد اسلامی واحدتهران مرکزی دکتر هرمز فامیلی از دانشگاه علم و صنعت، دکتر برمایه ور از دانشگاه آزاد اسلامی واحد رودهن،دکتر روانشادنیا از دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم تحقیقات ،دکتر مجروحی دبیر علمی کنفرانس از دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی و دکتر احسان اثنی عشری دبیر کنفرانس از موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی نام برد. اعضای کمیته اجرایی کنفرانس که فرآیند برگزاری همایش را برنامه‌ریزی و مدیریت کردند شامل مهندس ستوده بیدختی، مهندس زندی دولابی، مهندس چهرزاد، مهندس علیقلی زاده، مهندس شمسیان فرد، مهندس کریم پور، مهندس کریمی، مهندس معتمد پویا، مهندس حمزه لویی و مهندس امینیان بوده است. این کنفرانس موردحمایت پایگاه سیویلیکا ،پایگاه استنهادی علوم جهان اسلام ، انجمن بتن ایران و مرکز تحقیقات راه، مسکن و شهرسازی قرار داشت.
کارگاه های آموزشی
کارگاه های ارائه شده در کنفرانس شامل 16 ساعت کارگاه آموزشی در 8 موضوع؛سماندهی نمای شهری توسط دکتر سهیلا صادق زاده، ترمیم،مرمت و مقاوم سازی توسط دکتر علی گلصورت پهلوانی، آشنایی با قرار دادهای IPD توسط دکتر عباسیان جهرمی،مقایسه هزینه های اجرایی سازه های دریایی(اسکلت بتنی،کیسونی،سپرفولادی،شمع و عرشه) و بهینه سازی هرکدام توسط دکتر محمد حسن رامشت، تامین مالی پروژه ای:روش های ساختار دهی و معیارهای ارزیابی مالی توسط دکتر افیشن فیروزی بویاغچی،هوش مصنوعی ابزاری توانمند برای حل مسائل پیچیده و مدیریت ساخت توسط دکتر مجتبی مغربی و اشتباهات مرسون در حوزه به کارگیری فن آوری اطلاعات و ارتباطات (فاوا) در مدیریت پروژه و مدیریت استراتژیک توسط مهندس رضا شهران و کارگاه برنامه ریزی و کنترل پروژه توسط دکتر علیرضا لرک که دارای مجوز و امتیاز آموزشی از سمت سازمان نظام مهندسی استان تهران نیز بود، برگزار گردید.
سخنرانی های کلیدی
استفاده و گسترش دانش روز دنیا و همچنین ارتباط صنعت با دانشگاه دبیرخانه کنفرانس را بر آن داشت تا با دعوت از اساتید مطرح و متخصص حوزه های مختلف را جهت ارائه سخنرانی در کنفرانس دیدگاه ها و افق های نوین را به شرکت کنندگان منتقل نمایند که در نهایت سخنرانی های زیر در روز کنفرانس نهایی و انجام گردید:
سخرانی Prof. Milan Radosavljevic باموضوع مدل سازی اطلاعات ساختمان
سخنرانی دکتر هرمز فامیلی با موضوع بررسی رویکردهای آموزشی مهندسی عمران در پنجاه سال اخیر
سخنرانی دکتر مهدی روانشادنیا با موضوع بحران های شهری

سایت اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه

دومین کنفرانس بین المللی و چهارمین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه در بهمن ماه 1396 برگزار خواهد شد.

سایت دومین کنفرانس بین المللی و چهارمین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه

مدیریت ساخت

نرم‌افزارها متداول در مدل سازی اطلاعات ساختمان BIM
گرچه مدل‌سازی اطلاعات ساختمان بیش از یک نرم‌افزار نیاز به اصلاح ساختار سازمانی، آمادگی ذهنی کاربران و ذینفعان دارد ولی یکی از اساسی‌ترین بخش برای استفاده از BIM انتخاب نرم‌افزار و شناخت آن‌هاست لذا در ادامه به بررسی نرم‌افزارهای موجود و برخی از قابلیت‌های آن‌ها پرداخته‌شده است لیکن به‌صورت کلی ابزارهای BIM را می‌توان به سه دسته تقسیم‌بندی نمود:
1.مدل‌ساز سه‌بعدی -3D-Modelers
مدل‌ساز سه‌بعدی یک وسیله واقعی برای BIM است که با اجسام جامد، اشیاء پارامتریک با جزئیات کافی برای ساختن سازه به‌صورت مجازی مورداستفاده قرار می‌گیرد.
2.نمایشگر/مدل‌سازی سطح -Viewers/surface modelers
تمامی زوایای پروژه نباید به یک اندازه شامل جزئیات باشند اگرچه تأمین‌کننده مالی ممکن است دوست داشته باشد که ببیند که ساختمان به چه شکل خواهد بود و برای آن شما تنها به یک مدل‌سازی سطحی نیاز دارید که در آن تمامی اشیاء توخالی هستند تنها چیزی که در آن تعریف‌شده است در مورد سطح کار است و برای نمایش ایده مورداستفاده قرار می‌گیرد که در وحله اول تضادها را نمایش می‌دهد و دارای ارزش زیادی است.
3.تحلیلگر -Analyzers
تحلیلگرها معمولاً یک نرم‌افزار تکمیلی است که به‌عنوان اصلی‌ترین ابزار BIM ایفای نقش می‌کند به این معنا که می‌تواند اطلاعات را از مدل ۳ بعدی دریافت و میزان بهره‌وری انرژی و نحوه نورگیری در فصول مختلف را همراه با بسیاری از موارد دیگر را آنالیز کند و تخمین بزند.
* نرم‌افزارهای 3D-Modelers
لازم به ذکر است علاوه بر نرم‌افزارهای زیر نرم‌افزارهای متعدد دیگری در بازار برای انجام مدل سه‌بعدی وجود دارد که با توجه به گستردگی استفاده، این نرم‌افزارها جهت معرفی انتخاب‌شده‌اند:
نرم‌افزار Autodesk/Revit
از هر نظر این نرم‌افزار به‌صورت گسترده از ابزارهای BIM استفاده می‌کند به‌خصوص از زمانی که Autodesk AutoCAD در چند سال اخیر تمام بازارهای مربوط به ترسیمات دوبعدی کامپیوتری را در دست دارد و Revit شناخته می‌شود به‌عنوان که یک انقراض طبیعی برای آن درحالی‌که در اصل این‌گونه نیست.
Revit اصالتاً یک شروع جدید است که توسط شرکت Autodesk ساخته و در سال ۲۰۰۲ معرفی شد، پلتفرم Revit کاملاً جدا از AutoCAD است اما هردو کارهای مربوط به سازه و کدگذاری انجام می‌دهند.
نرم‌افزار Bentley System
Bentley Architecture در سال ۲۰۰۴ معرفی شد که یک انقلاب در پلتفرم اولیه خود به نام Triforma بود. تعداد زیادی از دیگر نرم‌افزارهای مدل‌سازی بنتلی با نرم‌افزار Bentley Architecture همگام می‌شوند و با این نرم‌افزارها بنتلی تقریباً تمامی جوانب صنعت ساخت‌وساز را مخاطب قرار می‌دهد که شامل موارد زیر می‌گردند:
Bentley Structure
Bentley Building Mechanical systems
Bentley Building Electrical systems
Bentley facilities
Bentley power civil
Bentley generative component
نرم‌افزار Vico
درحالی‌که Vico یک کمپانی جدید است هسته BIM آن بر اساس یک GraphiSOFT ArchiCAD ارزشمند هست. GraphiSOFT در سال ۲۰۰۷ ArchiCAD را به یک توسعه‌دهنده آلمانی فروخت و درهمان زمان نام به شرکت Vico Software تغییر نام داد و شرکت جدید تمرکز خود را بر روی صنعت طراحی و ساخت‌وساز قرارداد. هسته ARCHICAD یک مدل‌ساز بسیار قابل‌اطمینان است که از اواسط ۱۹۸۰ ساخته‌شده و در حال حاضر یک پلتفرم بسیار پایدار است. دیگر نرم‌افزارها که با Vico همگام می‌شوند شامل مدیریت پروژه، تخمین و کنترل پروژه که نرم‌افزارهای زمان‌بندی هستند می‌شوند.
نرم‌افزار Tekla
تکلا یک نرم‌افزار فلاندی است که در سال ۱۹۶۶ تأسیس شد که درزمینه‌ی سازه‌های فی، بتن مسلح و بتن‌های از پیش‌ساخته شده به‌صورت تخصصی کاربرد دارد. در این محدوده نرم‌افزار قادر است که تمامی طراحی‌ها را از ایده تا طراحی و آنالیز سازه و جزئیات دهی تا مراحل ساخت و نصب را انجام دهد بنابراین شما می‌توانید از مدل‌های ساخته‌شده در خروجی نرم‌افزار برای ساخت قطعات از پیش آماده‌شده استفاده کنید.
نرم‌افزار Vectorworks
Vectorworks به‌عنوان MiniCad شروع شد و توسط Diehl Graphsoft در سال ۱۹۸۵ توسعه‌یافته است.MiniCad از کاربران در یک مجموعه متنوع از بازارهای طراحی، روشنایی صحنه تئاتر و تنظیم طراحی و طراحی نمایشگاه پشتیبانی می‌کند.Vectorworks دارای یک استفاده در بخش دریایی است که در اشکال ماشین‌کاری CNC برای کشتی‌سازی استفاده شد. به‌عنوان سیستم CAD در کامپیوترهای اپل آغاز به کارکرد، در سال ۱۹۹۶ با ویندوز سازگار شد.Diehl Graphsoft توسط Graphisoft در سال ۲۰۰۰ ساخته شد و نام محصول خود را به‌سرعت به Vectorworks (برای جلوگیری از نام‌گذاری مشابه) تغییر داد. همواره تأکید بر پشتیبانی قوی از مشتریان و پایگاه قوی کاربری داشته که باهدف شرکت‌های کوچک است. در سال ۲۰۰۹ موتور هندسی Parasoild را برای مدل‌سازی هندسی هسته اصلی خود تأیید کرد.Vectorworks قبلاً قابلیت‌های پارامتری شبیه به Architectural Desktop را در بربود. اکنون مدل‌سازی پارامتریک آن شبیه به بقیه است؛ اما با سهولت در استفاده و کاربر دوستی بیشتر موردتوجه قرارگرفته است.
به‌عنوان یک ابزار:Vectorworks طیف بسیار گسترده‌ای از ابزار را فراهم می‌کند، محصولات جداگانه سازمان‌یافته‌اند و باهم دسته‌بندی‌شده‌اند؛ که عبارت‌اند از:
1.معماری: برای معماری و برنامه‌های کاربردی BIM
2.طراحی: برای طراحی محصول، همچنین داری یک مدول داخلی
3.لند مارک: ابزار محوطه‌سازی، با دسترسی به دو کتابخانه دوبعدی و سه‌بعدی گیاهان
4.روشنایی: شبیه‌سازی روشنایی برای سالن و شبیه‌سازی رویداد
5.طراحی ماشین: طراحی ماشین‌آلات، باکلاس پارامتریک از قسمت‌های ماشین، چرخ‌دنده‌ها، قرقره و غیره و همچنین قابلیت ماشین‌کاری کنترل‌شده عددی را فراهم می‌کند.
6.اثر بارگذاری: ابزار بارگذاری VectorWorks
این محصولات متنوع کارایی‌های بسیار وسیعی را همراه با رابط کاربری زیبا و یکپارچه ارائه می‌دهد که شامل: توضیحات با آوردن موس بر آی، اشاره‌گر هوشمند، نمایشگر باقابلیت تشخیص متن و منوهای قابل تنظیم است. عملکرد برخی از این محصولات همپوشانی دارند. ترسیم‌های Vectorworks قابلیت وابستگی حاشیه‌نویسی بخش‌های رسم شده با مدل پروژه را دارد. حاشیه‌نویسی‌ها و اندازه‌گذاری‌ها درعین‌حال هنوز با اشیاء پروژه همراه نیستند که نیاز به بررسی بیشتر برای ترسیم‌های سازگار با مشخصات مدل‌دارند.Vectorworks یک مجموعه منطقی از کتابخانه‌های شیءگرا برای واردکردن و استفاده دارد. سطوح NURBS  در مدل‌سازی بسیار خوب است و از سفارشی‌سازی کلاس اشیاء از پیش تعریف‌شده و همچنین تعریف اشیاء جدید پشتیبانی می‌کند در بیشتر موارد از API یا Vectorscript برای برنامه‌نویسی پشتیبانی می‌کند. این مدیریت محدودیت طراحی به‌وسیله PLM  زیمنس برای تسهیل مدیریت پویا و تعامل ابعاد با شکل گنجانده‌شده است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

به‌عنوان یک بستر نرم‌افزاری (پلتفرم):Vectorworks یک سیستم درون حافظه ایست که از هر دو سیستم‌عامل ۳۲ و ۶۴ بیتی سیستم‌عامل‌های مک و ویندوز پشتیبانی می‌کند؛ مانند بسیاری از سامانه‌های دیگر از کارگروه‌ها برای قسمت‌بندی مدل در زیرمجموعه‌های مدل عملی استفاده می‌کند. برای مقابله با مشکلات مقیاس، اجازه دسترسی هم‌زمان به قسمت‌های مختلف یک پروژه را می‌دهد و رابط کاربری در سرتاسر آن به‌صورت یکپارچه به‌خوبی کار می‌کند.
همان‌طور که در ابتدا اشاره شد Vectorworks یک هدایت‌گر اصلی CNC  دربرش اشکال در کشتی‌سازی است.Vectorworks متکی بر استخراج صفحات برای کاهش کمیت و برآورد هزینه‌ها است این برنامه همچنین دارای رابط‌های مستقیم با ابزارهای مختلف خارجی، ازجمله Google SketvhUp است. Vectorworks دارای زبان برنامه‌نویسی ویژوال‌بیسیک و API باز است. فرمت‌های مبادله آن شامل: DXF/DWG, IGS, SAT, STL, T-X, 3DS است. Vectorworks قدرت تعامل بالایی با IFC را دارد و تبادل دوطرفه را فراهم می‌کند.IFC قابلیت تبادل با نرم‌افزارهای زیر را دارد:
ArchiCAD, Bentley Microstation, AutoCAD Architecture, Revit, Solibri Model Checker™, & Navisworks®.
به‌عنوان یک محیط:Vectorworks برای پشتیبانی از کارهای طراحی خاص در بازارهای مختلف تمرکز کرده است. این محدود به Siemens PLM است، اما آن را بدون هیچ ادعایی به‌عنوان یک محیط BIM می‌سازد که اشیاء آن نسخه اطلاعات را حمل یا مدیریت GUID  نمی‌کنند.Vectorworks در سال ۲۰۱۵ موفق به دریافت جایزه «بهترین نمایش» از کنوانسیون AIA  شده است(Vectorworks,2015).
*نرم‌افزارهای Viewers/surface modelers
نرم‌افزارهای نمایش و یا مدل‌سازی سطحی، مدل را به‌صورت کامل بر روی سطوح می‌سازند با قطعاتی که ۶ وجه دارد. تمامی آن‌ها از دید نرم‌افزار به‌صورت قطعات به هم چسبیده شده می‌باشند. قطعه ساخته‌شده شامل هیچ مشخصات اجرایی و فنی نیست.
نرم‌افزار Google-Sketchup
اصالتاً Sketchup توسط شرکت @lastsoftware ساخته شد و به خاطر آسانی استفاده از آن و قابلیت تهیه آن به‌سرعت وارد جامعه طراحان شد، Google، Sketchup را مدتی قبل خریداری کرد و به امکانات رایگان خود افزود. نرم‌افزارهای Sketchup نقش قابل‌توجهی در افزایش قابلیت‌های Google Map نیز داشته است.
نرم‌افزار Navisworks
این نرم‌افزار نمایش مدل‌ها را میسر کرده است، Navisworks امکان اتصال خود را با تمامی مدل‌سازان مجازی BIM موجود در بازار توسعه داده است؛ بنابراین شما می‌توانید یک مدل لوله‌کشی سه‌بعدی را همراه یک مدل تهویه سه‌بعدی به‌منظور شناسایی تداخلات وارد آن کنید. همانند Sketchup، Navisworks نیز به شما اجازه می‌دهد که به‌سرعت یک مدل سطحی را برای نمایش و ایجاد ارتباطات ارائه دهید.
*نرم‌افزارهای Analysers
تحلیلگرها نرم‌افزارهای جداگانه‌ای هستند که تخصص در واردکردن داده‌ها از BIM برای اهداف شبیه‌سازی و آنالیز هستند، تعداد بسیار زیادی از این‌ها در بازار موجود است که چند مورد آن در زیر آورده شده است:
نرم‌افزار Energy+
Energyplus در حال حاضر یکی از نرم‌افزارهای اصلی استفاده‌شده برای آنالیز کارکرد انرژی در ساختمان‌های تجاری توسط Department of Energy building Technology Program (DOE) است که در سال ۱۹۹۶ ساخته‌شده است، Energyplus نسل جدیدی از برنامه‌های شبیه‌سازی انرژی ساختمان است که بر روی امکانات و توانایی‌های بسیار محبوب نرم‌افزارهای BLAST یا DOE-2 ساخته‌شده است.
نرم‌افزار DAYSIM
DAYSIM یک نرم‌افزار آنالیز میزان نورگیری است که در دسترس بودن نور روز را دریک ساختمان دلخواه به همراه انرژی استفاده‌شده برای روشنایی برای کنترل نور در خانه را به‌صورت سالانه محاسبه می‌کند.
نرم‌افزار APACHESIM
این نرم‌افزار قابلیت این را دارد که تمامی عملکردهای دمایی شامل میزان استفاده از انرژی سالانه و کربن متصاعد شده تا دمای تک‌تک سطوح به‌صورت مجزا را تحلیل کند.
نرم‌افزار LifeCycle
آزمایشگاه ملی انرژی‌های تجدید پذیر NREL  و همکاران آن پایگاه داده موجودی US LifeCycle را ساخته‌اند تابه متخصصان ارزیابی دوره حیات ساختمان کمک کنند که به سؤالات خود درزمینه‌ی تأثیرات محیطی بر روی مصالح استفاده‌شده در صنعت ساختمان و دیگر ساختمان پاسخ دهند، پایگاه داده به نرم‌افزار کمک می‌کند که تأثیرات جریان انرژی و مصالح را بر داخل و خارج اجزا ساختمان با توجه به مصالح، اجزاء تشکیل‌دهنده و نحوه نصب آن آنالیز کند. (Foundation of wall & Celling Industry, 2009)

منبع:امیرحسین ستوده بیدختی،۱۳۹۵،پایان نامه مدل سازی اطلاعات ساختمان در تعمیر ونگهداری ساختمان،موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی،استاد راهنما:دکتر احسان اثنی عشری

مدیریت ساخت

معرفی کنفرانس های ملی مدیریت ساخت و پروژه

مجموعه کنفرانس های ملی مدیریت ساخت و پروژه در بهمن ماه هرسال به میزبانی یکی از مراکز علمی یا صنعتی کشور برگزارمیشود. امید است با مشارکت اساتید و ایجاد پل ارتباطی بین متخصصین دانشگاهی و خبرگان صنعت ساخت گامی موثر در جهت ارتقاء دانش مدیریت ساخت و مدیریت پروژه در کشور برداریم.

پوشش رسانه ای اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه

مدیریت ساخت

مرکز ارائه دانلود و فروش کتاب های مدیریت پروژه که بعد از حدود یک سال فعالیت توانسته رتبه نسبتا مناسبی در بین سایت های تخصصی بررسی شده کسب کند و خود را در جایگاه دهم لیست ما قرار دهد،گرچه بسیاری از کتاب های ارائه شده توسط سایت در شبکه های اجتماعی و گروه های تخصصی موجود موجود بوده و شاید ادامه حیات مالی آن را با تهدید رو به رو کند.

رتبه نهم: سایت ICEMA.IR

سایت مهندسی و مدیریت ساخت پروژه یک سایت نو پای دیگر است که با فعالیت حدود 6 ماه و ارائه مطالب متنوع مدیریت ساخت و مدیریت پروژه،داستان های مدیریتی،متد ها و روش های مدیریت پروژه و توانسته است جایگاه مناسبی از نظر بازدید در رتبه الکسا به دست آورده و رتبه نهم را در لیست ما به خود اختصاص دهد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

رتبه هشتم : سایت IPMA.IR

سایت رسمی انجمن مدیریت پروژه ایران که تنها انجمن رسمی و متولی رشته مدیریت پروژه و به نوعی مدیریت ساخت در کشور محسوب می گردد، باتوجه به بروز رسانی های نامنظم سایت و شاید برنامه نویسی قدیمی و سیستم مدیریت محتوای نامناسب صرفا به واسطه قدمت سایت و اینکه یک انجمن رسمی آن را پشتیبانی میکند توانسته است رتبه هشتم را به خود اختصاص دهد،امید است ضمن فعالیت های قابل تقدیر و بزرگ این انجمن با تحول در سایت انجمن و بهینه شدن آن شاهد بهبود رتبه آن در بین سایت های تخصصی مدیریت ساخت و مدیریت پروژه در سال های آتی باشیم.نکته قابل توجه در بین سایت های انتخاب شده تنها سایت دارای افت در بین سایت های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه سایت انجمن بوده همانطور که در عکس قابل مشاهده است 78 هزار رتبه جهانی سایت افت کرده است.

رتبه هفتم : سایت IIPMC.COM

سایت کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه،این سایت که هرساله میزبان یکی از بزرگترین رویدادهای مدیریت پروژه کشور می باشد و توسط گروه پژوهشی صنعتی آریانا و باحمایت انجمن مدیریت پروژه اداره میشود،باتوجه به به روز رسانی منظم ،تعویض سیستم مدیریت محتوی و به روز رسانی مناسب تنها سایتی است که در سایت های برتر معرفی شده مربوط به یک رویداد مدیریت پروژه در کشور می باشد.

رتبه ششم : سایت RAVANSHADNIA.COM

سایت رسمی دکتر مهدی روانشادنیا (عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی،هیئت مدیره نظام مهندسی استان تهران) و جوانترین دانشیار رشته مدیریت ساخت در کشور به بروز رسانی منظم ، درج سخنرانی ها ، اخبار مربوط به ایشان و رشته های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه ، مطالب آموزشی مدیریت ساخت و پروژه و ایجاد سامانه ارتباطی دانشجویان با دکتر مهدی روانشادنیا با رتبه مناسبی در مکان ششم لیست برترین سایت های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه قرار گیرد.
لازم به ذکر است فعالیت این سایت ابتدا به صورت وبلاگ در سیستم بلاگفا و با آدرس ravanshadnia.blogfa.com در سال 91 آغاز شده و پس از گسترش فعالیت ها در سال 92 به سایت ارتقاء پیدا کرد.

رتبه پنجم : سایت ALIFOROUZESH.COM

رتبه چهارم : سایت MODIRIATSAKHT.COM

سایت مدیریت ساخت،سایت شخصی دکتر احسان اثنی عشری دکتری مدیریت ساخت از دانشگاه ناتینگهام ترنت انگلستان و عضو هیئت علمی موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی،که به ارائه مطالب آموزشی،علمی،معرفی کنفرانس های معتبر،معرفی فعالیت های گروه پژوهشی دکتر احسان اثنی عشری و. اختصاص دارد،از ویژگی های این سایت وجود بخش وبلاگ جهت درج مطالب توسط دانشجویان ایشان و ارائه مطالب علمی در بخش دانلود می باشد. سایت مدیریت ساخت در بین سایت های برگزیده بیشترین افزایش رتبه را در سال 95 در بین سایت های پر بازدید رشته مدیریت ساخت و مدیریت پروژه بعد از سایت نو پای مهندسی و مدیریت ساخت پروژه از خود نشان داده که امید ها به پیشرفت روز افزون این سایت را بیشتر کرده است.
سایت مدیریت ساخت میزبان دو دوره کنفرانس مدیریت ساخت بوده است شامل اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه که توسط موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی برگزار گردیده است و همچنین دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه که موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی،اداره راه استان تهران و انجمن بتن ایران و با حمایت انجمن مدیریت پروژه ایران برگزار گردیده است.
اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه نیز توسط این سایت اطلاع رسانی گردید اما برگزاری و ثبت نام افراد در سایت دیگری انجام شد.
لازم به است که سایت مدیریت ساخت در سال 1391 با وبلاگ مدیریت ساخت در سیستم پرشین بلاگ با آدرس modiriatsakht.persianblog.ir کار خود را آغاز نمود و در سال 93 با ارتقا به سایت فعالیت های خود را گسترش داد.

رتبه سوم : سایت PMPIRAN.COM

سایت PMPIRAN.COM متعلق شرکت مهندسی مشاور پیشرو مدیریت پیران باتوجه به فعالیت خود از سال 1384 و داشتن تجارب آموزشی اقدام به آموزش جهت آمادگی دوره های آزمون PMP می نماید،این سایت نیز با استفاده از قسمت بلاگ و درج اخبار مرتبط با مدیریت پروژه توانسته در جند ماه اخیر با افزایش مناسب بازدید خود رتبه سوم را در لیست ما کسب کند.

رتبه دوم : سایت ARYANAPM.COM

سایت موسسه مدیریت پروژه آریانا متعلق به گروه پژوهشی صنعتی آریانا یکی از قدیمی ترین تشکل های آموزشی فعال در زمینه مدیریت پروژه می باشد که طیف گسترده ای از خدمات آموزشی شخصی،شرکتی و مدارک بین المللی مدیریت پروژه را شامل می شود، نیز با تبلیغات گسترده و مناسب به همراه درج مطالب و اخبار مربوط به دوره های موسسه توانسته است رتبه خوبی را در الکسا به خود اختصاص دهد و رتبه دوم لیست ما را به خود اختصاص میدهد.

رتبه اول: سایت KHORRAMIRAD.COM


 پروفایل برنامه ریزی و کنترل پروژه نادر خرمی راد که عنوان این سایت نام دارد،به خوبی نمایان گر فعالیت و رویکرد آن است،نادر خرمی راد نویسنده، سخنران، مشاور و مدرس مدیریت پروژه  با حدود ۵۰ عنوان کتاب فارسی و انگلیسی، سابقه مشاوره و تدریس در ایران، بلژیک، هلند، یونان، فرانسه، لهستان و فنلاند و سخنرانی در ده‌ها کنفرانس مطرح، از جمله کنفرانس‌های PMI.  عضو هیات مدیره موسسه Management Plaza بلژیک  عضو رسمی تیم‌های تدوین استانداردهای PRINCE2 و PRINCE2 Agile و P3.express و دارنده گواهی نامه های متعدد مدیریت پروژه در این سایت آموزشی با ارائه اخبار روز مدیریت پروژه بخصوص اخبار مربوط به تدوین استانداردها،دوره های آموزشی معتبر،کتاب های الکترونیک ترجمه شده،یادداشت های شخصی مربوط به مطالب جالب در زمینه مدیریت پروژه،بیان تجربیات شخصی،بیان ساده برخی مفاهیم مدیریت پروژه،معرفی و دوره آزمون PMP ،برگزاری دوره های مجازی و. توانسته رتبه اول پر بازدید ترین سایت تخصصی مدیریت پروژه و مدیریت ساخت را در پایان سال 1395 به خود اختصاص دهد.

پی نوشت 1 : عکس ها از رتبه سایت های معرفی شده در تاریخ 25 اسفند ماه 1395 تهیه شده اند.
پی نوشت 2 : سایت هایی که رتبه پایین تری در رتبه دهی الکسا دارند و هنوز شناخته شده نیستند نیز انشالله با ادامه فعالیت و توسعه کار خود میتوانند در رتبه دهی سال های آینده وارد لیست گردند

با آروزی موفقیت برای تمامی عزیزان
و امید به تعالی و رشد مدیریت ساخت و مدیریت پروژه
در ایران

مدیریت ساخت

مدیریت ساخت

مدیریت ساخت

14. مؤسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی

    موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی
    تأسیس	۱۳۸۵ خورشیدی
    نوع	غیرانتفاعی
    رئیس	دکتر هرمز فامیلی [۱]
    فضای آموزشی	6000
    کارمندان	20
    دانشجویان	3000
    کارشناسی	1000
    کارشناسی ارشد	2000 [۲]
    مکان	گرمسار، سمنان، ایران
    وابسته به	وزارت علوم، تحقیقات و فناوری
    وب‌گاه	asihe.ac.ir

    این مؤسسه تحت قانون تأسیس موسسات آموزش عالی و دانشگاه‌های غیردولتی، در سال ۱۳۸۵ به همت ۷ نفر از اساتید باتجربه دانشگاه که اکثراً از استان سمنان می‌باشند تأسیس گشته است. مؤسسه کار خود را با ۳ رشته تحصیلی و با تعداد بیش از ۴۰۰ دانشجو آغاز و از مهر ماه سال ۱۳۸۵ به امید خداوند متعال آغاز کرد. در حال حاضر این مؤسسه با مقاطع کارشناسی ناپیوسته مهندسی عمران - عمران، کارشناسی ناپیوسته مهندسی عمران - تکنولوژی ساختمان، کاردانی عمران (کارهای عمومی ساختمان و آب) و کاردانی معماری در خدمت دانشجویان گرامی است و برنامه‌های توسعه و گسترش رشته‌ها با عنایت به کیفیت بالا و استفاده از کادری مجرب برای سال‌های آتی در حال پیگیری می‌باشد. در این راستا این مؤسسه به لحاظ همجواری با استان‌های تهران و سمنان و توجه به این نکته که مؤسسین آن از اعضای هیئت علمی دانشگاه‌های استان تهران از جمله دانشگاه علم و صنعت ایران می‌باشند، توانسته است از بسیاری از اساتید و دانشجویان ممتاز آنها بهره بگیرد. این مؤسسه تابع مقررات آموزشی مصوب شورای عالی انقلاب فرهنگی و وزارت علوم، تحقیقات و فناوری می‌باشد و مدارک کارشناسی و کاردانی از طرف این وزارت صادر خواهد شد.

    محتویات

    • ۱ هیئت مؤسس

    • ۲ امکانات مؤسسه

    • ۳ کنفرانس‌ها و سمینارها

    • ۴ دپارتمان ها

    • ۵ رشته های تحصیلی

    • ۶ منابع

    • ۷ پیوند به بیرون

    هیئت مؤسس

    دکتر هرمز فامیلی (ریاست مؤسسه)

    [۳]

    دکتر پرویز کردوانی

    دکتر سید مهدی حسینی

    حجت‌الاسلام دکتر عزت اله واعظی

    مهندس منوچهر پازوکی

    دکتر هدایت اله ستوده انواری

    دکتر سیف اله بهاری

    امکانات مؤسسه

    این مؤسسه در فضائی بیش از 6000 متر مربع در روستای حاجی آباد شهرستان گرمسار تأسیس شده است و دارای امکانات تخصصی – آموزشی نظیر آزمایشگاه زبان ، کتابخانه ، سایت کامپیوتر ، آزمایشگاه ها و کارگاه های مختلف ، سلف سرویس ، فروشگاه ، سرویس برای رفت و آمد دانشجویان ، فضای ورزشی و تفریحی و خوابگاه های خصوصی می باشد. شورای ت گذاری مؤسسه امتیازاتی برای دانشجویان ممتاز و پذیرفته شده در المپیادها قائل شده و همچنین برای خانواده های معظم شهدا علاوه بر استفاده از تسهیلات بنیاد شهید ، تخفیف ویژه نیز اعمال می نماید. فارغ التحصیلان این مؤسسه می توانند در دوره های کارشناسی ، کارشناسی ارشد و دکتری و سایر دانشگاه ها و مؤسسات آموزش عالی کشور که دارای دوره تحصیلات تکمیلی می باشند. شرکت نمایند. در حال حاضر تعداد زیادی از فارغ التحصیلان این مؤسسه توانسته اند در کنکور سراسری کارشناسی و کارشناسی ارشد دانشگاه های معتبر کشور نظیر دانشگاه صنعتی شریف و دانشگاه تهران پذیرفته شوند.

    [۴]

    کنفرانس‌ها و سمینارها

    کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه، (به انگلیسی: National Conference of Construction & Project Managment) هر سال توسط مؤسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی و با همکاری دانشگاه‌هاو مراکز علمی کشور برگزار می‌گردد.

    [۵]

    اولین دوره این کنفرانس در سال ۱۳۹۳ در مؤسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی

    [۶] به عنوان نخستین کنفرانس تخصصی حوزه مهندسی و مدیریت ساخت و مدیریت پروژه برگزار شد. دبیرخانه دائمی کنفرانس در مؤسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی قرار گرفته است و یکی از موفق‌ترین کنفرانس‌ها در ایجاد ارتباط بین صنعت و دانشگاه (ایجاد شبکه اطلاعات و ارتباطات بین اساتید، دانشجویان، محققین و خبرگان صنعت ساخت) به شمار می‌رود.

    [۷] دومین دوره این کنفرانس باهمکاری و مشارکت اداره راه استان تهران در سالن همایش‌های این اداره

    [۸] در ۱۰ بهمن ماه ۱۳۹۴ برگزار شد.

    [۹]این موسسه اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه را در شهر تهران

    [۱۰] به همراه دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی

    [۱۱] در 7 و 8 بهمن ماه 1395 برگزار میکند.

    [۱۲]

    دپارتمان ها

    • مهندسی عمران
    • مهندسی معماری
    • مهندسى صنايع

      [۱۳]

    رشته های تحصیلی

    در حال حاضر مؤسسه در مقاطع زیر در زمینه های یاد شده فعالیت می نماید.

    [۱۴] کارشناسی ارشد

    • مهندسی عمران - سازه
    • مهندسی عمران- مدیریت ساخت
    • مهندسی عمران – راه و ترابری
    • مهندسی عمران – مهندسی آب و سازه های هیدرولیکی
    • مهندسی عمران - زله
    • مهندسی عمران - ژئوتکنیک (مکانیک خاک و پی)
    • مهندسی عمران – مدیریت منابع آب
    • مهندسی عمران – حمل و نقل
    • مهندسی معماری
    • مدیریت پروژه و ساخت

    کارشناسی پیوسته

    • مهندسی معماری داخلی
    • مهندسی عمران – عمران
    • مهندسی معماری
    • مهندسی عمران - نقشه برداری
    • مهندسی مدیریت پروژه
    • مهندسی صنایع
    • مهندسی شهرسازی
    • مرمت بناهای تاریخی
    • مدیریت جهانگردی

    کارشناسی ناپیوسته

    • مهندسی تکنولوژی عمران – عمران
    • مهندسی تکنولوژی عمران – ساختمان
    • علمی کاربردی معماری

    کاردانی پیوسته

    • ساختمان – کارهای عمومی ساختمان

    ---

     

    منابع
15. سایت رسمی مؤسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی
16. کاتالوگ - موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی
17. http://inguu.org/web/guest/alaodole,اتحادیه دانشگاه‌ها و موسسه‌های آموزش عالی غیرانتفاعی غیردولتی ایران
18. http://semnan.vcity.ir/Service/2/5/602, درگاه خدمات الکترو نیک سمنان
19. کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه
20. https://www.google.com/maps/d/edit?mid=zDqtjX-D3ClQ.kdwpdD0vE6m0&usp=sharing ,محل برگزاری بر روی نقشه
21. http://modiriatsakht.com/?page_id=2884 اولین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه
22. https://www.google.com/maps/d/edit?mid=zDqtjX-D3ClQ.kNh-61LnlIVw&usp=sharing ,محل برگزاری برروی نقشه
23. دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه - وبگاه سمینار ایران
24. دریافت مقالات - وبگاه مدیریت ساخت
25. اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه مطلب ویژه - وبگاه سمینار ایران
26. اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه - وبگاه انجمن بتن ایران
27. درباره موسسه - وبگاه موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی
14. کاتالوگ - موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی

مدیریت ساخت

فرآخوان ارسال مقالات به اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه

به اطلاع کلیه اساتید، متخصصان، اهالی صنعت و دانشجویان عزیز می رساند که موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی و دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی قصد دارد "اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه" را در استان تهران برگزار نماید. لذا از شما اندیشمندان و پژوهشگران گرامی دعوت می‌شود تا برای شرکت در این همایش اصل مقالات خود را به دبیرخانه کنفرانس به وسیله سامانه ثبت نام ارسال نمایید. تاریخ برگزاری این کنفرانس 7 و 8 بهمن ماه سال 1395 می باشد که فرصت مناسبی برای ارائه دستاوردهای پژوهشی برای محققان و خبرگان صنعت ساخت فراهم خواهد ساخت. به منظور استفاده از نظرات محققان در زمینه های گستره مدیریت ساخت و پروژه، برگزارکنندگان علاوه بر مقالات همسو با محورهای کنفرانس از زمینه های نو و افق های جدید در زمینه های مرتبط با موضوع کنفرانس استقبال می‌کنند. پژوهشگران گرامی می توانند مقالات و پوسترهای خود را در قالب فرمت خواسته شده به دبیرخانه ارسال نمایند. امید است تا با مشارکت اساتید، سخنرانان و شرکت‌کنندگان در این کنفرانس مسائل اساسی و به روز مورد بحث‌ قرار گیرد تا گامی موثر در جهت ارتقاء دانش مدیریت ساخت و مدیریت پروژه در کشور برداریم.

باتشکر

امیرحسین ستوده بیدختی

مدیر اجرایی کنفرانس

مدیریت ساخت

ساختار سازمانی شرکت FAVI

شرکت فرانسوی FAVI یک تأمین کننده قطعات خودرو است که قطعات آلیاژ مس را تولید می کند. ژان فرانسیس زوبریست هنگامی که در سال 1983 هدایت این شرکت را برعهده گرفت، فوراً بخش اداره کارکنان را حذف کرد.
او می گوید: "فردای روزی که سمت CEO این شرکت را عهده دار شدم، افراد را جمع کردم و به آنها گفتم از فردا شما نه برای من و نه برای هیچ رئیس دیگری کار نمی کنید؛ شما برای مشتریان خود کار می کنید. دستمزد شما را من پرداخت نمی کنم؛ آنها می پردازند. اکنون هر یک از مشتریان، صاحب این کارخانه است. هرکاری را که لازم است، برای مشتری انجام بدهید."
او با این حرکت، کنترل مرکزی را که شامل: اداره کارکنان، توسعه محصولات، بخش خرید، و . بود، بکلی از میان برداشت. 12 تیم براساس اطلاعات مشتریانی همچون فیات، ولوو، فولکس واگن و غیره، در شرکت تشکیل شد. هر تیم نه تنها مسئول مشتری خود بود، بلکه مسئولیت تأمین منابع انسانی، خرید، و توسعه محصولات خود را نیز برعهده داشت.
هر مشتری تنها با یک فرد خاص از شرکت FAVI مرتبط شد که تمامی امور مربوط به آن مشتری را که توسط تیم انجام می شد، سرپرستی می کرد. این امور، مواردی همچون: نیازهای تکنیکی، مذاکرات هزینه ای، خرید، توسعه محصول، مباحث مربوط به کنترل کیفیت، زمانبندی و تحویل، سازماندهی جلسات، و هم محورسازی اطلاعات را شامل می شد.
موقعیت این افراد رابط در شرکت، موقعیتی حیاتی با اهمیت استراتژیک بالا بود. از اینرو، زوبریست آنها را یک به یک دست چین می کرد.
نتیجه این شد که شرکت FAVI از یک کارخانه بزرگ به 12 کارخانه کوچک پیشتاز که زیر یک سقف گرد هم آمده بودند، تبدیل گردید. حذف هرم سازمانی، مشکلات بسیاری را از میان برداشت. تیم های افقی مشتری مدار باعث شد عناوین شغلی و ترفیع، موضوعیت خود را از دست بدهند و کارکنان، تمامی انرژی خود را فقط برای کار صرف کنند.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

در FAVI حسابدهی افراد، در مقابل مشتری و تیم است نه در مقابل یک رئیس؛ در نتیجه افراد FAVI آزادند که تجربه کنند، ابداع کنند، و مسائل مشتران خود را حل نمایند. آنها طوری پرورش یافته اند که بتوانند تصمیم بگیرند و برای بهبود کارهای روزانه خود، اقدامات سریع به عمل آورند و به نیاز مشتریان خود پاسخ دهند.
مدیریت زوبریست، شیوه تفکر متفاوتی را آشکار ساخت. به عبارتی، می توان گفت او مشابه یک طراح، فکر می کرد.

مدیریت ساخت

توصیه هایی برای اثر بخشی جلسات
اهداف جلسه را مشخص كنید. هدفتان از تشکیل جلسه چیست؟
دستور جلسه تنظیم كنید. قبل از اینكه هر كس موضوعی را به جلسه تحمیل كند، یك دستور كلی برای جلسه تهیه نمایید.
شركت كنندگان در جلسه را محدود سازید. معمولاً با افزایش تعداد شركت كنندگان، بازدهی جلسه کم می شود.
بر موضوعات دستور جلسه تمركز كنید. درغیر این صورت، جلسات شما مفید و اثر بخش نخواهند بود.
وقت شناس باشید. اگر قرار است جلسه ای در ساعت 8 آغاز گردد، آن را رأس ساعت 8 آغاز نمایید.
زمان اتمام جلسه را تعیین كنید. علاوه بر آغاز جلسه، خاتمه آن نیز باید به موقع باشد.
زمانی مناسب برای تشکیل جلسات تعیین كنید. بهترین زمان برای برگزاری جلسات، 10 صبح و 4 بعدازظهر است.
جلسه را بدون وقفه اجرا كنید. هرگز اجازه ندهید در جلسه وقفه ای ایجاد گردد، مگر اینكه وضعیتی اضطراری پدید آمده باشد.
در صورت امکان ایستاده صحبت كنید. اگر جلسه شما كوتاه است و بیش از 10 دقیقه به طول نمی انجامد، آن را ایستاده برگزاركنید.
مكانی مناسب برای جلسه انتخاب نمایید. محل مناسب، خوبی جلسه را تضمین نمی كند، اما محل نامناسب به بدی آن كمك می كند.
تهیه صورتجلسه فراموش نشود. کسی را که در نوشتن صورتجلسه مهارت دارد، به عنوان منشی ثابت جلسات انتخاب نموده، از او بخواهید موارد لازم را حتماً پیگیری کند.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

مدیریت ساخت

ابزارها و نکات سودمند برای رؤسا

نشریه اینترنتی Mind Tools در تحقیقی، از خوانندگان خود خواسته بود بهترین ابزارهای فکریی را که می شناسند، خصوصاً ابزارهایی را که مایلند استفاده از آنها را به رؤسای خود توصیه کنند، معرفی نمایند.
این نشریه پس از دریافت و جمع بندی پاسخ ها، نتیجه را اینگونه بیان کرده بود:
"نکته جالبی که از این تحقیق دریافته ایم این است که رؤسا شباهت بسیار زیادی به دیگران دارند. هنگامی که صحبت از مدیریت زمان، شفاف سازی اولویت ها، تعیین اهداف و غیره به میان می آید، رؤسا نیز می توانند به اندازه دیگران، اگر نگوییم بیشتر، از به کارگیری ابزارهای فکری سود ببرند. همچنین ابزارها و نکاتی نیز وجود دارد که به کارگیری آنها برای رؤسا خوب و برای سایر افراد تیم، عالی است.
پنج موضوعی که در تحقیق ما به عنوان مهمترین موارد شناسایی شدند، به شرح زیر می باشند:

    اولویت بندی، اولویت بندی، اولویت بندی
    شفاف بودن موضوعات و متمرکز ماندن توجه
    مدیریت جلسات
    گوش دادن به واقعیت ها!
    انگیزش، انگیزش، انگیزش"

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

مدیریت ساخت

نکته های اساسی برای مدیران کوچک

چندی پیش در یک مهمانی خانوادگی، خواهرزاده 9 ساله ام با مداد رنگی هایش روی تكه های كاغذی كه پیدا كرده بود، اشكالی از حیوانات را نقاشی می كرد. او چند اسب نقاشی كرد كه همه آنها را به زیبایی و هنرمندانه سایه زده بود. همه آنها را به پدربزرگ و مادربزرگ و تنها عمویش داد. در پایان روز یكی از اسبهایش را به خواهرم هدیه كرد. به مزاح و خنده از او پرسیدم: "پس اسب من كو؟".
با حالتی بسیار جدی پرسید: "می خواهی اسبت چه رنگی باشد؟". من هم رنگ قرمز را انتخاب كردم.
پس از چند دقیقه بازگشت و اسب قرمزی را كه طراحی كرده بود به من داد. اسب قشنگی بود، اما قرمز یكنواخت و یك دست بدون هیچ تنوع و طیفی از رنگ؛ اصلاً هنرمندانه نبود.
آیا هرگز چنین تجربه ای را در كار داشته اید؟ نحوه انجام كار یكی از کارکنانتان شما را تحت تأثیر قرار داده و باعث شده تا شما همان نوع كار را دوباره به او سفارش دهید. او كار را به انجام رسانده، اما از آنچه شما می خواستید فاصله داشته است. فكر می كنید چرا این اتفاق افتاده؟ از آنچه من به خواهرزاده ام سفارش دادم و آنچه او به من تحویل داد چه درسی می توان آموخت كه به درد یك مدیر بخورد؟
در خواهش من از خواهرزاده ام اشتباهات زیر وجود داشت:

    واضح و روشن به او تفهیم نكردم كه می خواهم محصول نهایی، چه چیزی باشد.
    تلاش و اقداماتی را كه باید انجام می داد، به او نگفتم.
    او را در طرح و برنامه مورد نظر خودم شركت ندادم.
    در مراحل تكمیل كار بر فعالیت او نظارتی نداشتم.
    مدت زمان خاصی برای تكمیل كار تعیین نكردم.
    انگیزه كافی برای انجام كار به او ندادم.

تمامی این موارد می تواند در مورد کارکنان شما هم صادق باشد. در صورتی كه بخواهید بهترین عملكرد را از آنها دریافت كنید بهتر است تمامی اطلاعات لازم درباره محصول موردنظر را به آنها بدهید. بگذارید دقیقاً بدانند شما از آنها چه انتظاری دارید. آنها را در برنامه ریزی پروژه شركت دهید. از همه مهمتر اینكه انگیزه كاری برای آنها ایجاد كنید تا نهایت تلاششان را برای بهتر انجام دادن آن به كار ببرند.
همه ما درمورد چیزهایی كه از آنها لذت می بریم، بیشتر تلاش می کنیم. اگر در میان کارکنانتان كسی را دارید كه دوست دارد مدام بیرون برود و كارهای بیرون از شركت را انجام دهد، او را در دفتر كار اسیر نكنید تا خسته و كسل نشود؛ در غیر این صورت، به زودی اشتباهاتش در كار بیشتر خواهد شد. هرگز کارمند خجالتی و درون گرای خود را در بخش فروش نگذارید، زیرا تلفن مشتری ها را به سردی پاسخ خواهد گفت؛ او از این كار متنفر است و میزان فروش را كاهش خواهد داد. هرگز فرد خیالباف و حواس پرت را در بخش های مربوط به حسابداری نگذارید و از افرادی كه زیاد به جزئیات می پردازند در مسئولیت یك پروژه یا طرح استفاده نكنید.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

پس از واگذار كردن كار، اگر می بینید محصول كار آن چیزی نیست كه شما می خواستید، به آغاز كار برگردید و بررسی كنید چه كاری را اشتباه انجام داده اید.
حتماً به کارکنانتان بگویید كه كدام قسمت ها را درست انجام داده اند و از تلاش آنها تشكر كنید. اگر نیروهای تقویت كننده مثبت در كارتان اعمال نكنید، ممكن است برخی موارد مورد انتظارتان درست از آب در نیاید.

مدیریت ساخت

منش مدیریت پروژه و مک دونالد

پارچه نوشته های بزرگی بر سردر رستوران های مک دونالد نصب می شود که بر روی آنها نوشته شده "یک ساندویچ بیگ مک فقط 99 سنت". 99 سنت دقیقاً همان قیمت تمام شده این ساندویچ است. پس شرکت مک دونالد سود خود را از کجا به دست می آورد؟ مشتری وارد رستوران می شود به خیال اینکه غذای امروز وی ارزان تمام خواهد شد. اما در هنگام پرداخت باید 6 دلار پرداخت کند! واقع مطلب این است که آن ساندویچ را نمی شود بدون نوشابه خورد، و قیمت نوشابه مثلاً دو دلار است. با اضافه شدن سیب زمینی و شاید یک دسر سیب مجموع هزینه ها به همان 6 دلار بالغ می گردد.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

این تکنیک بازاریابی را به نام روش مک دونالد می شناسند. در این روش، مشتری را با معروف ترین محصول جذب کرده، بعد با فروش محصولات مکمل، به قیمت بالا، سود مورد نظر را به دست می آورند. از طرف مشتری، اگر توجه لازم به این شیوه نشود در انتها خیلی دلخور خواهد شد و از این معامله گله مند. از داستان مک دونالد این نتیجه را می گیرم که به عنوان یک مشتری باید حواسم جمع باشد و بدانم که اصل مطلب کجاست. با تشخیص درست می توان هم به هدف رسید و هم دلخور نشد.

لینک

مدیریت ساخت

نحوه محاسبه بیمه و مالیات در صورت وضعیت های پروژه های عمرانی و غیر عمرانی

مالیات بر تمامی پیمانها چه مشاور و چه پیمانکار ( عمرانی و یا غیر عمرانی ) 5 درصد می باشد و بیمه به شرح ذیل محاسبه می گردد.
1-{ 6% ناخالص كاركرد بعنوان حق بيمه + 0/6%بعنوان حق بيمه بيكاری جمعا“ به ميزان
6/6% ناخالص كاركرد  ( 1/6% سهم پيمانكار و 5% سهم كارفرما )}بنابر این بیمه پیمانکار در پیمان شامل مصالح  در طرحهای عمرانی    1.6 درصد
2-(7% يك نهم + 7% كل ناخالص كاركرد = حق بيمه قرارداد)پس بیمه پیمانکار در پیمان شامل مصالح در طرحهای غیر عمرانی 7.78  درصد
3-(15% يك نهم + 15% كل ناخالص كاركرد = حق بيمه قرارداد)بیمه پیمانکار در  پیمان بدون مصالح  همچنین پیمانهای مشاورین  16.67   درصد

مدیریت ساخت

نقش صنعت بیمه درارتقاء کیفیت ساخت ساختمان ها
كلان شهر تهران با سرعت بسيار زيادي در حال توسعه است. طي 5 سال اخير به طور متوسط سالانه بالغ بر 15 ميليون متر مربع پروانه ساختماني از سوي شهرداري تهران صادر شده كه اين آمار در سال 86 به بيش از 25 ميليون مترمربع رسيده است.
قرارگيري اين كلان شهر در منطقه‌اي با فعاليت لرزه‌خيزي بسيار شديد و از سوي ديگر كيفيت نازل ساخت و ساز، مسئولين امر را برآن داشته است تا تدابير مختلفي را براي مقابله با بحران‌هاي احتمالي ناشي از زله بيانديشند.
يكي از اين تدابير، مطالعات طرح جامع مديريت بحران شهر تهران (1383) مي‌باشد كه مطابق آن، ارتقاي كيفيت ساخت و ساز به عنوان يكي از طرح‌هاي اولويت‌دار توصيه شده است. صنعت بيمه نيز به عنوان يكي از راهكارهاي "تدوين و اصلاح نظام كنترل و تضمين كيفيت" در طرح مذكور در نظر گرفته شده است.
تدوين "نظام جامع بيمه ساختمان‌ها در برابر زله" با هدف ايجاد بستر لازم براي به كارگيري صنعت بيمه در جهت ارتقاء كيفيت ساخت و ساز، افزايش طول عمر ساختمان‌ها و افزايش آرامش رواني اقشار جامعه امري ضروري است. پيش نياز تدوين چنين نظامي نيز بررسي قوانين و مقررات موجود بيمه كشور در زمينه بيمه زمان ساخت و بهره‌برداري ابنيه و استفاده از تجارب ساير كشورها درخصوص موضوع است.

نقش صنعت بیمه درارتقاء کیفیت ساخت ساختمان ها
پيشينه بيمه و ساخت و ساز
از زمان پيدايش انسان تاكنون، قسمت اعظم تلاش و منابع مردم، صرف محافظت از خويش در مقابل پديده‌هايي مانند باران، برف، باد و يا آفتاب سوزان شده كه بيانگر آن است كه چرا خانه هميشه دارايي مهمي در طول زندگي انسان يا حتي بعد از مرگ وي به حساب مي‌آمده است.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

مدیریت ساخت

محاسبه تاخیر واقعی پروژه
همواره برای تعیین میزان تاخیر یک پروژه، تفاوت درصد پیشرفت کار پیش بینی شده (تاکنون) با درصد کار انجام شده (تاکنون) ملاک قضاوت قرار می گیرد. به عنوان مثال اگر پروژه الف در ابتدای سال شروع شده و مدت اجرای آن هم 10 ماه باشد بایست پیش بینی کرد که پروژه در دهمین ماه سال پایان خواهد یافت.
حال اگر در ماه پنجم میزان کار پیش بینی شده را 40% فرض کنیم و میزان کار واقعی انجام شده پروژه را 25% در نظر بگیریم می توان گفت که پیشرفت فیزیکی پروژه با 15% تاخیر همراه است. نکته مهم اینجاست که محاسبه تاخیر پروژه بدین روش، تا پایان مدت در نظر گرفته شده برای پروژه (مدت قرارداد) درست خواهد بود ولی بعد از پایان مدت قرارداد باید در محاسبه تاخیر پروژه دقت بیشتری به خرج داد.
حال فرض کنید زمان پروژه الف پایان یافته و تاخیر پروژه در پایان زمان پیش بینی آن (پایان مدت قرارداد یعنی ماه دهم) 30% بوده است. به عبارت دیگر در پایان مدت پروژه تنها 70% کار فیزیکی آن انجام شده است. حال اجازه دهید مدت تاخیر در ماه های پس از پایان زمان قرارداد را محاسبه نماییم. لازم به ذکر است چون درصد پیش بینی پروژه در پایان مدت قرارداد به 100% رسیده است بنابراین دیگر نمی‏توان میزان تاخیر پروژه در اولین ماه پس از پایان مدت قرارداد را با تفاضل درصد پیشرفت کرده پروژه منهای درصد پیش بینی که قبلا 100% شده است، محاسبه کرد (البته اکثر قریب به اتفاق مدیران پروژه این گونه تاخیر را محاسبه می کنند و با حساب آنها پروژه پس از پایان واقعی دارای تاخیر صفر درصد می شود). بلکه میزان تاخیر پروژه الف پس از پایان مدت قرارداد آن باید از طریق محاسبه، به صورت تجمعی و با استفاده از رابطه زیر بدست آید:
Dn=P*(1+n/m)+Dn-1
که در آن:
:D درصد تاخیر واقعی و البته تجمعی پروژه
P: درصد مقایسه پیشرفت کار فیزیکی در ماه پایان پروژه مطابق قرارداد (درصد تاخیر طی قرارداد)
n: تعداد ماه بعد از زمان پایان پروژه مطابق قرارداد
m: مدت پروژه طبق قرارداد (به ماه)
محاسبه تاخیر واقعی و تجمعی پروژه الف در سه ماه پس از پایان قرارداد به شرح خواهد بود:

P= 30%

m= 10 ماه

یادآوری می گردد برای رسیدن به این فرمول پیش فرض هایی به منظور ساده سازی آن در نظر گرفته شده است مثل اینکه پیشرفت فیزیکی پروژه خطی فرض شده است در حالی که معمولا پروژه ها برای پیشرفت فیزیکی خود از منحنی S استفاده می کنند.

مدیریت ساخت

قانون بیمه‌های اجتماعی کارگران ساختمانی
‎‎‎ماده 1- کارگران شاغل در کارهای ساختمانی اعم از ایجاد یا توسعه ساختمان‌، تجدید بنا، تعمیرات اساسی و یا تخریب مربوط به ساختمان ‌و به ترتیب مندرج در این قانون با نام‌نویسی و أخذ کد ملی نزد سازمان تأمین اجتماعی بیمه می‌شوند.
‎‎‎تبصره- کارگران شاغل در کارهای ساختمانی تا زمان تحت پوشش قرار گرفتن به موجب این قانون‌، کماکان از حیث خدمات مشمول قانون بیمه اجباری کارگران ساختمانی مصوب 1352 و اصلاحات بعدی آن هستند و درصورت احراز شرایط از مزایای قانون یاد شده برخوردار خواهند شد.
‎‎‎ماده 2 - کارگران شاغل در کارهای ساختمانی درموارد زیر از شمول این قانون خارج و کماکان تابع قانون تأمین اجتماعی مصوب 1354 و اصلاحات بعدی آن هستند:
‎‎‎1 - وزارتخانه‌ها، سازمانها، مؤسسات و شرکتهای دولتی و وابسته به دولت‌،مؤسسات عمومی غیردولتی‌، شهرداریها، بانکها و مؤسسات عام‌المنفعه و نیز کارخانجات دارای پروانه بهره‌برداری اعم از این‌که انجام کار را به پیمانکار واگذار نمایند یا رأساً انجام دهند.
‎‎‎2 - درمورد آن دسته از کارهای ساختمانی مشمول این قانون که انجام آنها از طریق انعقاد پیمان به پیمانکار واگذار می‌شود حق بیمه کارگران پیمانکار براساس ماده‌ (38) قانون تأمین اجتماعی وصول خواهد شد.
‎‎‎ماده 3 - وزارت کار و امور اجتماعی (سازمان آموزش فنی و حرفه‌ای‌) موظف است نسبت به فراخوان و آموزش کارگران شاغل در کارهای ساختمانی اقدام و کارت مهارت فنی برای آنها صادر نماید.
‎‎‎تبصره 1 - زمانبندی‌، شرایط و ترتیب صدور، تمدید، تعلیق و کارت مهارت فنی و نحوه شناسایی کارگران شاغل در کارگاههای ساختمانی موضوع این ماده و اشتغال آنها در طول دوره اعتبار کارت‌، طبق آئین‌نامه‌ای خواهد بود که مشترکاً توسط وزارتخانه‌های رفاه و تأمین اجتماعی‌، کار و امور اجتماعی‌، مسکن و شهرسازی و کشور تهیه و
به‌تصویب هیأت وزیران خواهد رسید.
‎‎‎تبصره 2 - کارگران شاغل دارای کارت مهارت فنی معتبر از تاریخ نام‌نویسی در سازمان تأمین اجتماعی مبتنی بر کد ملی مشمول مقررات این قانون هستند و از تعهدات آن بهره‌مند خواهند شد.
‎‎‎ماده 4 - تعهدات موضوع این قانون شامل موارد زیر است که به بیمه شده درصورت احراز شرایط ارائه خواهد شد:
‎‎‎الف - حوادث و بیماریها.
‎‎‎ب - غرامت دستمزد.
‎‎‎ج - ازکارافتادگی‌.
‎‎‎د - بازنشستگی‌.
‎‎‎هـ - فوت‌.
‎‎‎تبصره- افراد خانواده بیمه شده جهت برخورداری از خدمات موضوع بند(الف‌) این ماده طبق ماده(58) قانون تأمین‌اجتماعی ودرمورد بازماندگان طبق مواد(81) و(82) قانون یاد شده تعیین می‌گردند.
‎‎‎ماده 5 - درمواردی که انجام کارهای ساختمانی مستم أخذ پروانه می‌باشد، مراجع ذی‌ربط مکلفند صدور پروانه را منوط به ارائه رسید پرداخت حق بیمه برای هر مترمربع سطح زیر بنا معادل چهاردرصد (4%) حداقل دستمزد ماهانه سال درخواست پروانه به حسابی که سازمان تأمین اجتماعی اعلام خواهد کرد، نمایند.
‎‎‎تبصره 1 - درصورتی که حوادث ناشی از کار منجر به مصدومیت‌، فوت یا ازکارافتادگی گردد ولی متقاضی با وجود اام به گرفتن پروانه نسبت به أخذ آن اقدام ننموده باشد، سازمان تأمین اجتماعی علاوه بر حق بیمه موضوع این قانون جریمه‌ای به‌طور مقطوع معادل بیست‌وپنج‌درصد(25%) اصل حق بیمه محاسبه و وصول خواهد کرد.
‎‎‎تبصره 2 - مبالغی که موقع صدور پروانه طبق مقررات این ماده پرداخت می‌گردد، در محاسبه حق بیمه کارگران پیمانکار موضوع بند (2) ماده (2) این قانون محسوب خواهد گردید.
‎‎‎ماده 6 - حق بیمه سهم بیمه شده معادل هفت درصد (7%) دستمزد ماهانه‌ای خواهد بود که طبق ماده (35) قانون تأمین اجتماعی مصوب 1354 برای کارگران تعیین می‌شود.

تبصره - دولت مکلف است معادل سه درصد (3%) مأخذ کسر حق بیمه موضوع این ماده به عنوان سهم مشارکت خود به سازمان تأمین اجتماعی پرداخت نماید، همچنین باتوجه به تعداد افراد تحت پوشش‌، همه ساله ‌با اعلام سازمان تأمین اجتماعی سهم مشارکت خود را در بودجه کل کشور منظور و به سازمان تأمین اجتماعی پرداخت نماید.
‎‎‎ماده 7 - بیمه شده مکلف است حق بیمه خود را به ترتیبی که سازمان تأمین اجتماعی تعیین می‌نماید پرداخت نماید.
‎‎‎تبصره - درصورت عدم پرداخت حق بیمه موضوع این قانون‌، سازمان طبق اختیارات مندرج در قانون تأمین اجتماعی برای وصول حق بیمه اقدام خواهد نمود.
‎‎‎ماده 8 - نقل و انتقال سابقه پرداخت حق بیمه موضوع این قانون فی‌مابین صندوقهای بیمه و بازنشستگی براساس قوانین مربوط انجام می‌شود.
‎‎‎ماده 9 - چگونگی استفاده از خدمات درمانی‌، مدت و شرایط و میزان غرامت دستمزد برای حوادث ناشی از کار، تعیین درصد ازکارافتادگی‌، چگونگی تشخیص حوادث ناشی وغیرناشی از کار، شرایط پرداخت غرامت نقص مقطوع و برقراری مستمری جزئی و کلی‌،
نحوه محاسبه و میزان آن و تغییر درجه ازکارافتادگی جزئی و کلی تابع مقررات قانون تأمین اجتماعی خواهد بود.
‎‎‎ماده 10- مشمولان این قانون درصورت دارا بودن یکی از شرایط زیر می‌توانند درخواست بازنشستگی نمایند:
‎‎‎1 - داشتن حداقل سابقه مقرر در قانون تأمین اجتماعی و شصت سال تمام‌سن‌.
‎‎‎2 - داشتن سی و پنج سال کامل سابقه پرداخت حق بیمه‌.
‎‎‎تبصره - میزان مستمری بازنشستگی طبق قانون تأمین اجتماعی تعیین می‌شود.
‎‎‎مستمری از کار افتادگی جزئی و کلی‌، نحوه محاسبه و میزان آن و تغییرات درجه ازکارافتادگی جزئی و کلی تابع مقررات قانون تأمین اجتماعی خواهد بود.
‎‎‎ماده 11 - شرایط بیمه شده متوفی‌، بازماندگان واجد شرایط بیمه شده متوفی‌، نحوه برقراری مستمری بازماندگان و سهم مستمری هر یک از آنان طبق قانون تأمین اجتماعی خواهد بود.
‎‎‎ماده 12 - درصورتی که ثابت شود وقوع حادثه ناشی از کار مستقیماً ناشی از عدم رعایت مقررات حفاظت فنی کارفرما می‌باشد، سازمان تأمین اجتماعی طبق مقررات این قانون (ماده 66 قانون تأمین اجتماعی و تبصره‌های آن‌) هزینه‌های مربوط را طبق ماده (50) قانون تأمین اجتماعی از کارفرما مطالبه و وصول خواهد نمود.
‎‎‎ماده 13 - کلیه وزارتخانه‌ها، دستگاهها، نهادها، شرکتها و مؤسسات دولتی و وابسته به دولت‌، شهرداریها و مؤسسات و نهادهای عمومی غیردولتی و دستگاههایی که شمول قانون بر آنها مستم ذکر نام است و مراجع صدور پروانه ساختمان مکلف به همکاری با مجریان این قانون می‌باشند.
‎‎‎ماده 14 - از تاریخ تصویب این قانون آن دسته از مواد قانون بیمه اجباری کارگران ساختمانی مصوب 1352 و سایر قوانینی که با این قانون مغایر است لغو می‌گردد.

‎‎‎قانون فوق مشتمل بر چهارده ماده و نه تبصره در جلسه علنی روز چهار‌شنبه مورخ نهم آبان‌ماه  یک هزار و سیصد و هشتاد  و شش مجلس شورای اسلامی تصویب و در تاریخ 16/8/1386
به تأیید شورای نگهبان رسید./ن

مدیریت ساخت

برای اولین بار در ایران گروه مدل سازان اطلاعات ساختمان BIMTEAM (

http://bimteam.ir) با مشارکت انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (

http://icema.ir) اقدام به انتشار کتاب های تخصصی مدل سازی اطلاعات ساختمان جهت گسترش آگاهی و دانش مدل سازی اطلاعات ساختمان نموده است،این مجموعه گرانقدر به رایگان در زیر جهت دانلود و استفاده علاقه مندان و پژوهشگران گرامی در دسترس قرار دارد.

مدیریت ساخت

در حال حاضر، وضعيت امنيت فضاي تبادل اطلاعات کشور، بويژه در حوزه دستگاههاي دولتي و خصوصي، در سطح نامطلوبي قرار دارد. از جمله دلايل اصلي وضعيت موجود، مي‌توان به فقدان زيرساخت‌هاي فني و اجرائي امنيت و عدم انجام اقدامات موثر در خصوص ايمن‌سازي فضاي تبادل اطلاعات اين دستگاه‌ها اشاره نمود.

بخش قابل توجهي از وضعيت نامطلوب امنيت فضاي تبادل اطلاعات کشور، بواسطه فقدان زيرساخت‌هائي از قبيل نظام ارزيابي امنيتي فضاي تبادل اطلاعات، نظام صدور گواهي و زيرساختار کليد عمومي، نظام تحليل و مديريت مخاطرات امنيتي، نظام پيشگيري و مقابله با حوادث فضاي تبادل اطلاعات، نظام مقابله با جرائم فضاي تبادل اطلاعات و ساير زيرساخت‌هاي امنيت فضاي تبادل اطلاعات در کشور مي‌باشد. از سوي ديگر، وجود زيرساخت‌هاي فوق، قطعا تاثير بسزائي در ايمن‌سازي فضاي تبادل اطلاعات دستگاههاي دولتي خواهد داشت.
آشنائي با سيستم مديريت امنيت اطلاعات (ISMS)
صرفنظر از دلايل فوق، نابساماني موجود در وضعيت امنيت فضاي تبادل اطلاعات دستگاه‌هاي دولتي، از يکسو موجب بروز اخلال در عملکرد صحيح دستگاه‌ها شده و کاهش اعتبار اين دستگاه‌ها را در پي خواهد داشت، و از سوي ديگر، موجب اتلاف سرمايه‌هاي ملي خواهد شد. لذا همزمان با تدوين سند راهبردي امنيت فضاي تبادل اطلاعات (افتا) کشور، توجه به مقوله ايمن‌سازي فضاي تبادل اطلاعات دستگاه‌هاي دولتي، ضروري به نظر مي‌رسد. اين امر علاوه بر کاهش صدمات و زيانهاي ناشي از وضعيت فعلي امنيت دستگاه‌هاي دولتي، نقش موثري در فرآيند تدوين سند راهبردي امنيت فضاي تبادل اطلاعات کشور خواهد داشت.

مدیریت ساخت

مفاهیم پایه استانداردهای مدیریت

استاندارد های سری ایزو 9000 در واقع تعیین کننده ویژگی ها یا مشخصات فنی برای محصول نیستند بلکه استاندارد هایی هستند که بر فرآیند و عملکرد کلیه فعالیت ها که بر کیفیت محصول یا خدمات نهایی تاثیر می گذارند توجه دارد و به همین روی برای هر نوع صنایع تولیدی و خدماتی کاربرد دارد .

استاندارد های سری ایزو 9000 می گوید که کیفیت محصول ، فقط از طریق کنترل و بازرسی صد در صد به صورت پیوسته قابل تامین نیست بلکه کیفیت باید در فرآیند تولید و آن هم در کلیه بخشهای یک سازمان بوجود آید و به همین سبب است که کیفیت و ارزش نهادن بر کیفیت را مسئولیت مشترک کلیه کارکنان و در تمامی بخشهای یک سازمان به همراه رضایت مشتریان تلقی می نماید .

مدیریت ساخت

چوب PRINCE 2 – مختصر شده PRojects IN Controlled Environments – روشی ساده و کاربردی و یکی از موفق‌ترین چارچوب‌ها برای مدیریت انواع پروژه‌ها خصوصاً پروژه‌های فناوری اطلاعات می‌باشد. این دوره 3 روزه به عنوان دوره تکمیلی تور آموزشی PRINCE2 تهیه و ارائه گردیده است تا شرکت کنندگان دوره مذکور بتوانند آنچه را بصورت عمومی و بعضا اجمالی در درباره پرینس 2 شنیده اند را بصورت خاص و اثربخش به عنوان یک متدولوژی مدیریت پروژه در پروژه های خود مورد استفاده قرار دهند.

این دوره برای افرادی که بصورت روزانه در حال کار برروی پروژه هستند طراحی شده است. دوره با ارائه دانش کاربردی به بررسی نحوه بکارگیری روش PRINCE2 در مدیریت پروژه ها میپردازد.

محل برگزاری دوره:کلاردشت شهر اکسیژن

لینک ثبت نام

مدیریت ساخت

چارچوب PRINCE 2 – مختصر شده PRojects IN Controlled Environments – روشی ساده و کاربردی و یکی از موفق‌ترین چارچوب‌ها برای مدیریت انواع پروژه‌ها خصوصاً پروژه‌های فناوری اطلاعات می‌باشد. این دوره 3 روزه به عنوان دوره تکمیلی تور آموزشی PRINCE2 تهیه و ارائه گردیده است تا شرکت کنندگان دوره مذکور بتوانند آنچه را بصورت عمومی و بعضا اجمالی در درباره پرینس 2 شنیده اند را بصورت خاص و اثربخش به عنوان یک متدولوژی مدیریت پروژه در پروژه های خود مورد استفاده قرار دهند.

این دوره برای افرادی که بصورت روزانه در حال کار برروی پروژه هستند طراحی شده است. دوره با ارائه دانش کاربردی به بررسی نحوه بکارگیری روش PRINCE2 در مدیریت پروژه ها میپردازد.

محل برگزاری دوره:کلاردشت شهر اکسیژن

لینک ثبت نام

مدیریت ساخت

مقدمه:

تغییر و تعارض در پروژه ها در کار و حتی در زندگی روزمره بسیار شایع است. هرگونه حذف، اضافه یا تجدیدنظر در اهداف و دامنه پروژه بدون توجه به آنکه زمان پروژه را کاهش یا افزایش دهد، تغییر می نامند. ایجاد تغییر در یک پروژه می تواند متأثر از عوامل بسیاری باشد. برخی از این عوامل، اشتباهات در برآوردهای اولیه، تغییرات فناوری در طول انجام پروژه، تغییرات شرایط بازار محصولات، کاهش بودجه و یا تغییرات ناخواسته جدول هزینه هستند. اما در حالت کلی و در بیشتر موارد فقدان ارتباطات به موقع و موثر یا فقدان یکپارچگی، عدم قطعیت، محیط درحال تغییر و افزایش و پیچیدگی پروژه، موجب تغییر پروژه می شود. علاوه بــر ایـن، این گونه تغییرات می تواند بر جنبه های دیگر زمان بندی اجرا، اثر بگذارد که در این صورت نتایجی برای مدیریت برنامه به همراه خواهد داشت. در مدیریت پروژه، تغییر پروژه می تواند موجب تغییر قابل توجه در مدت قرارداد و کل هزینه مستقیم و غیرمستقیم یا هر دو شود. بنابراین، تیم های مدیریت پروژه باید بتوانند به نحو موثر به تغییرات پاسخ دهند تا اثرات منفی تغییر پروژه به حداقل کاهش یابد. چون تغییرات در پروژه ها شایع است مدیریت می تواند و باید با آنها کنار آید، خود را با آنها وفق دهد و از تاثیرگذاریهای مثبت تغییرات بر وضعیتهایی که درعمل پیش می آید استفاده و تغییر را نشانه رشد قلمداد کند. KARTAM (1996) معتقد است که اگر یک مسئله را زودتر بررسی کنیم تعارضها کاهش می یابد زیرا مسائلی می توانند شناسایی گردند و تغییرات مفیدی را ایجاد کنند. ابزارهای رایج برنامه ریزی پروژه همچون تحلیل ریسک را می توان برای کاهش آثار مخرب تغییر به کار برد زیرا با آنها می توان تعارضهای احتمالی را شناسایی و پیش بینی کرد.

 

به نظر می رسد همواره ارتباطات مناسب موجب تغییراتی می شوند که آثار مثبت روی پروژه دارند، چون مدیران می توانند درسهای باارزشی از تعارض پیش آمده بگیرند (PINTO AND KHARBANDA-1993) . یک استراتژی که قبل از شروع پروژه می توان آن را مورد بررسی قرار داد این است که به مراحل انجام پروژه بیندیشیم و از ابزارهایی استفاده کنیم که پیشتر شرح داده شد تا از تعارض جلوگیری شود. تهیه و اجرای یک سیستم مدیریت تغییر قبل از شروع پروژه یک گام مناسب و عملی برای مدیریت موثر تغییر است.
سیستم مدیریت تغییر پروژه
 

مطالعات انجام شده قبلی

موسسه صنعت ساختمان (CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE=CII) تیم تحقیقاتی مدیریت تغییر پروژه را به منظور یافتن روشی درجهت کاهش یا به حداقل رسانیدن تاخیرهای ناخواسته ایجاد کرد. نتیجه کار تیم تحقیقاتی این موسسه آن بود که صرفه جویی قابل توجه در هزینه و زمان و نصب پروژه با اصلاح مدیریت تغییر قابل حصول است.

الگوریتم ارائه شده در این مجموعه براساس نتیجه همکاری بین دوازده عضو تیم تحقیق درباره تغییر پروژه های (CII) است که مراجعــه کننــدگان و هم مشاوران پروژه ها می توانند از سیستم مدیریت تغییر ارائه شده توسط این گروهها به خاطر بازدهی آن در برخورد با تغییرات بهره ببرند. در پروژه های ساختمانی مشاوران شامل طراحان، مشاوران مدیریت ساختمان و پیمانکاران هستند. اما سیستم مدیریت تغییر طوری طراحی شده که با پروژه های خارج از صنعت و ساختمان که از برنامـه ها و روشهای مدیریت پروژه استفاده می کنند نظیر تهیه نرم افزار، تهیه محصولات جدید و بخش مخابرات نیز سازگاری کامل داشته باشد.

 

ساختار سیستم

سیستم مدیریت تغییرپروژه دارای دو سطح شامل یک سطح اصول اولیه و یک سطح تفصیلی فرایندهای مدیریت است. در این مجموعه بیشتر به شرح ساختار سطح اول پرداخته شده است. سطح نخست بر پنج اصل بنا شده است:

1 - ترویج یک فرهنگ تغییر متوازن؛ 2 - تشخیص تغییر؛ 3 - ارزیابی تغییر؛ 4 - اجزای تغییر؛ 5 - بهبود مستمر براساس تجارب کسب شده.

درعمل هریک از این اصول دست در دست اصول دیگر دارد. درواقع برای افزایش کارایی سیستم این تعامل بین اصول لازم است. در این سیستم لازم نیست که تشخیص، ارزیابی و اصول دیگر فقط در مورد یک پروژه صدق کند، بلکه اعمال نتایج و نتیجه گیریهای استفاده از سیستم درمورد یک پروژه ممکن است مشابه با پروژه های دیگر باشد درصورتی که دامنه پروژه هــا مشابه یکدیگر باشد. اگر یک راه همه جانبه برای تغییر موثر یا یک راه همه جانبه برای مقایسه تعارضها در پروژه های مشابه وجود داشته باشد درنتیجه هزینه و تأخیر مشاهده شده در یک پروژه را می توان کاهش داد. از این گذشته تصمیم گیری ی خصوصیت قابل توجه است که در هر مرحله از پروژه بروز می کند. تقریباً در هر مرحله ای تصمیم گیری ضروری است. اغلب این تصمیم گیریها بر وظایف دیگری که انجام می شود اثر می گذارد و برای موثر ساختن فرایند کل تصمیم گیری، مدیران پروژه و دیگر پرسنل یک پروژه باید شناخت کلی نسبت به پروژه های مرتبط یا مشابه داشته باشند. پس داشتن یک سیستم ارتباطات و گزارش مناسب دارای اهمیت است.

 

ترویج یک فرهنگ متوازن تغییر

اولین اصل مدیریت موثر تغییرات، ترویج یک فرهنگ متوازن تغییر است. در این اصل انتقال، ارتباطات و گزارش عوامل بحرانی موفقیت پروژه بین اعضای تیم بسیار مهم است زیرا آنها بخشی از دامنه پروژه اند. همچنین این اقدامات می تواند از بروز تعارضها جلوگیری کند. دو مفهوم دیگر نیز برای تیم مدیریت پروژه باید معرفی شود، تغییرات مفید و تغییرات مضر. این خیلی مهم است که اعضای تیم را تشویق و حمایت کنند که خود به تشویق تغییرات مفید پرداخته و از تغییرات مضر برحذر باشند. همه تغییرات بد نیستند. بعضی از تغییرات مطلوب هستند. تیم مدیریت از تغییرات مفید استقبال می کند که این امر به کاهش هزینه و زمان، منجر خواهدشد. ولی زمینه را برای دنبال کردن این موضوع توسط مدیریت نیز فراهم می سازد. ازسوی دیگر، تغییرات مضر را باید هرچه بیشتر کاهش داد. این تغییرات ارزش پروژه را کاهش داده و اثرمنفی روی یک پروژه می گذارد. تغییرات مضر وقتی بروز می کند که جایگزینهای ناکافی برای مسئله ای که آنها با آن درگیرند، وجود داشته باشد. بنابراین، شناسایی حوزه هایی که در آنها احتمال تغییر وجود دارد نیز مهم است. زیرا تیم می تواند تغییرات را پیش بینی کرده و عکس العملهای لازم را نسبت به آن پیش بینی کند. البته در بیشتر مواقع زمان بروز یک تغییر مشخص می کند که آیا آن تغییر مفید یا مضر بوده است. توصیه ای در مراحل اولیه یک طراحی ممکن است مفید باشد ولی همان توصیه اگر در مراحل بعدی پروژه توصیه شود عملاً به افزایش هزینه و زمان پروژه می انجامد اگرچه بعید است که اصلاحات ناشی از تغییر روی خود تغییر اثر نگذارد. این توصیه ممکن است بخش باقی مانده پروژه را در برابر ضرر و زیان دور از انتظار محافظت کند.

 

تشخیص تغییر

اصل دوم مدیریت موثر تغییر، تشخیص دادن تغییر است و همانند اصل اول، ارتباطات درون گروهی بسیار مهم است. در این اصل، اعضای تیم تشویق به بحث آزاد و شناسایی تغییرات احتمالی می شوند. شناسایی تغییرات قبل از بروز عملی آنها به گروه کمک می کند تا تغییرات را بهتر و زودتر مدیریت کنند. پس از تشخیص تغییرات احتمالی، اعضای تیم باید مشخص کنند که انجام این تغییرات لازم هستند یا انتخابی. یک تغییر لازم مثل تغییر برای مطابقت پروژه با مقررات ساختمان اامی است و بررسی آن با بررسی یک تغییر اختیاری فرق می کند. تغییر اجباری یا اختیاری بالاخره بر روی پروژه اثر خود را می گذارد. این آثار بر هزینه، زمــان و ســازمــاندهی پروژه ها اثر می گذارد کـه آن را در مدل فــراینــد CMS می بینیم. سیستم پروژه می تواند آثار احتمالی بر پــروژه را مثبت یــا منفــی تعییـن کرده و به گونه ای عمل کند که تغییرات منفی کاهش یابد.

 

ارزیابی تغییر

اصل سوم مدیریت تغییر، ارزیابی تغییرات است. در ادامه اصل قبلی هدف از ارزیابی تغییر تعیین این مطلب است که آیا سیستم مدیریت می تواند تغییر پیشنهادی را بپذیرد و اجرا کند یا نه؟

اگر تغییر موردنظر دارای اولویت اساسی ازنظر زمانی باشد تیم مدیریت باید منبع تامین اعتبار موقتی تعیین کند زیرا هرگونه تأخیر در تغییر احتمالاً بر هزینه آن خواهدافزود. اما اگر تغییر نسبت به زمان حساس نباشد، مدیریت می تواند با حوصله بیشتر، پیشنهاد را بررسی کند تا مشخص شود آیا تغییر لازم بوده یا خیر؟ دلیل این بررسی دوباره این است که وظیفه تیم افزایش هرچه بیشتر سود پروژه و کاهش هرچه بیشتر آثار منفی تغییر است. برای افزایش هرچه بیشتر سود، تیم باید تغییراتی را که ضروری نیست یا با اهداف بیان شده پروژه نمی خواند، و سرمایه را برگشت نمی دهد حذف کند. تغییر اختیاری این است که مدیریت می تواند اهداف بودجه، یا زمان پروژه اولیه را تغییر دهد. این تغییر احتمالی را فقط وقتی می توان تائید کرد که سود آن بر ضررش فزونی داشته باشد. بعضی از شرکتها از نسبت نفع به هزینه برای این کار استفاده می کنند. تغییری که در مراحل بعدی پروژه ارزیابی می شود، نسبت سود به هزینه بالاتری دارد تا تغییری که زودتر بروز می کند.

یک نکته کلیدی که اعضای تیم پروژه باید بدانند این است که تصمیم ها در پروژه ها در حال تحول است. اعضای تیم باید درک کنند که تصمیم به تغییر می تواند به عنوان یک منطقه آزمون در پروژه عمل کند. این نقاط آزمون لازم هستند تا هرگونه اشتباه یا هرگونه تغییر غیرضروری به حداقل برسد و سود افزایش یابد و یا به دامنه تعیین شده پروژه برسد. از این گذشته این نقاط کنترل برای تیم مهم است زیرا تیم باید تصمیم بگیرد، آیا پروژه ادامه یابد یا نه؟ هرگونه اشتباه می تواند کل سرمایه گذاری انجام شده را به خطر بیندازد.

 

اجزای تغییر

اجزای تغییر اصل بعدی سیستم مدیریت تغییر پروژه است. این مرحله در مدیریت تغییر پروژه بسیار مهم است زیرا دلیل اصلی داشتن سیستم نیز همین اصل است. تیم تحقیق همواره به مواردی برخورد می کند که در آن هیچ فرایند معمولی برای اطمینان از اجزای تغییر وجود ندارد. وقتـی مدیریت مافوق با تغییر موافقت می کنــد مـراحل بررسی در همانجا متوقف می شود درعوض مهمترین مراحل، معمولاً همان اجراست. دراین اصل تائید تغییرات مجوزی است که مدیریت مافوق می دهد. و باید اولویت فراوان برای آن قائل شد. این مجوز باید وقتی صادر شود که به همه طرفها درباره تغییر احتمالی اطلاع داده شود. در بسیاری موارد تغییرات به مسائل جدید منتهی می شوند. نظارت بر اجرای تغییر شامل نظارت بر امور دیگر نیز هست.

 

بهبود مستمر براساس تجارب کسب شده

اصل پنجم و آخرین اصل از سیستم مدیریت تغییر این است که همواره از اشتباهاتی که موجب تغییر شده درس بگیریم. ایده مهم این اصل یافتن ریشه ها و ارزیابی اشتباهات برای اصلاح آنهاست. این تحلیلها باید به بحث آزاد گذاشته شود تا هرکس بتواند ریشه تغییرات را بشناسد. و اینکه اعضای گروه اشکالات ناشی از تغییر را بدانند بسیار مهم است، چرا که تجربه مدیران تغییر به آنها کمک می کند تا در آینده از مشکلات مشابه پیشگیری و اگر هم پیش آمد آن را حل کند.

 

نتیجه گیری

هدف اصلی این مطالب معرفی یک سیستم مدیریت تغییر منظم برای پروژه ها است. سیستمی که دارای فرایند دو مرحله ای با اصول اساسی و فرایند مدیریتی برای اجرای آن اصول است. با داشتن یک روش سیستماتیک برای تغییرات، کارایی انجام یک پروژه و میزان موفقیت آن پروژه افزایش خواهد یافت.

 

منابع:

1 - CII PROJECT CHANGE MANAGEMENT RESEARCH TEAM. (1994). PROJECT CHANGE MANAGEMENT, CONSTRUCTION INDUSRY INSTITUTE, AUSTIN, TEX.

2 - MALLAK, L.KURSTEDT JR.H. AND PATZAK, G.(1997). “PLANNING FOR CRISES IN PROJECT MANAGEMENT”. PROJ. MGMT, 28(2), 14-20.

3 - NAOVM. (1994). “CRITICAL ANALYSIS OF TIME AND COST OF MANAGEMENT 120(4), 687-705.

4 - PINTO.J. AND KHARBANDA, O.(1995). “PROJECT MANAGEMENT AND CONFLICT RESOLUTION”. PROJ. MGMT. J. 26(4). 45-54.

5 - TIONG, R.(1990). “EFFECTIVE CONTROLS FOR LARGE SCALE CONSTRUCTION PROJECTS. “PROJ. MGMT. J. 11(1), 32-42.

مدیریت ساخت

کاربرد مدل سازی اطلاعات ساختمان در فازاجرای پروژه های ساخت

اصل اولیه در انجام پروژه،طراحی و اجرای هرچه بهتر خواسته های ذینفعان و تحویل به موقع آن است.برای اینکه بتوان به این امر دست یافت در اجرای پروژه باید مدیریت صحیح و متناسب با اصول مدیریتی بر روند کارها نظارت داشته باشد. تکنولوژی مدل سازی اطلاعات ساختمان یکی از ابزارهای درحال پیشرفت و امیدوار کننده درصنعت معماری،مهندسی و ساخت(AEC) است که در زمینه های مختلف این رشته توانایی به کارگیری دارد.هدف از این مقاله معرفی تکنولوژی BIM و بررسی عملکرد آن در اجرای پروژه های ساخت میباشد،تا با استفاده از آن بتوان به بهترین شکل عملیات ساخت را بهینه سازی نمودو در پایان پروژه پل کروسل به عنوان یک نمونه موفق از به کارگیری این تکنولوژی در اجرای پروژه معرفی شده است.(

Amir Hossein Sotoodeh Beydokhti)

لینک

مدیریت ساخت

چکیده: برای اجرای هر پروژه¬ای نیاز به اخذ یک تأئیدیه مبنی بر اثبات رابطه مثبت و منطقی بین پروژه و استراتژی سازمانی از مسئولان ارشد و ذی‌نفعان کلیدی یک بنگاه اقتصادی وجود دارد. طبیعی است که مسئولان ارشد برای صدور این تأئیدیه نیاز به ابزاری برای اندازه¬گیری مفهوم فوق دارند. منشور پروژه، بهترین ابزار برای ارزیابی شاخص فوق و مفاهیم مهم دیگری در هر پروژه محسوب می¬شود. این ابزار در ابتدایی‌ترین نقطه پروژه، زمانی که باید اهداف و ایده‌های پروژه برای عملیاتی کردن آن‌ ارائه شود، ایجاد شده و سندی ایده‌آل برای مستندسازی روابط بین پروژه و استراتژی سازمانی محسوب می‌شود. با وجود این، منشور یکی از مهجورترین اجزای قابل عرضه در بحث مدیریت پروژه بوده که بسیار کم به آن پرداخته شده است. موضوعات برنامه‌ریزی زمانی و هزینه‌ای، در مقایسه با موضوع منشور پروژه، توجه زیادتری را به خود جلب کرده‌اند.

منشور پروژه چیست؟
ویرایش سوم راهنمایPMBOK، منشور پروژه را به عنوان «سندی» تعریف می‌کند«که توسط طراح یا حامی پروژه انتشار یافته و به طور رسمی موجودیت پروژه را تصویب و اختیار به کارگیری منابع سازمانی را در جهت انجام فعالیتهای پروژه، به مدیر پروژه واگذار می‌کند.» (PMBOK سال 2004، صفحه 368). واژه کلیدی در این تعریف، «اختیار» است. منشور، به پروژه موجودیت و اعتبار می بخشد و مدیر پروژه را دارای مجوز و اختیار قانونی می‌کند.
راهنمای PMBOK فهرست اطلاعات خاصی را که باید به طور مستقیم یا با استفاده از منابع دیگر در منشور درج شود، بیان می‌کند. این اطلاعات عبارتند از:
- نیازها و اامات
- نیازهای کسب و کار
- جدول زمان‌بندی کلی
- پیش‌فرضها و محدودیتها
- وضعیت کسب و کار، شامل بازده سرمایه‌گذاری.
این فهرستی استاندارد و معمول است که نشان می‌دهد منشور پروژه «بهتر است» از چه اجزایی تشکیل شود. اما اگر سندی یک یا چند مورد از موارد فهرست بالا را هم نداشته باشد همچنان می‌تواند به عنوان منشور پذیرفته شود. اگر واقعاً محاسب? نرخ بازده سرمایه‌گذاری، به منظور وارد کردن آن در منشور پروژه لازم بود، پروژه‌های معدودی را می¬توانستیم دارای منشور بنامیم. متخصصان هنوز در مورد اینکه آیا محاسبه نرخ بازده سرمایه گذاری برای پروژه‌های نظارتی یا وابسته معنی‌دار است یا نه، به نتیجه نرسیده¬اند. بسیاری از پروژه‌های فناوری اطلاعات نیز دارای تجزیه و تحلیل نرخ بازده سرمایه گذاری نیستند.
ممکن است کلمه «سند» در تعریف منشور پروژه و یا فهرست اطلاعات مشخصی که کتاب PMBOK برای وارد کردن در منشور پروژه ارائه داده است، باعث برداشت اشتباه برخی از مدیران پروژه شود. آنها می‌ترسند که اگر در تنظیم منشور پروژه از قالبی از پیش تعیین‌شده و عناوینی مشخص استفاده نکنند، دیگر آن سند به عنوان منشور پروژه قابل مراجعه نباشد. در حالی که راهنمای PMBOK استفاده از هیچ قالب مشخصی را برای این سند اامی نساخته است و منشورهای پروژه می‌توانند فر‌م‌های مختلفی داشته باشند. شکل ظاهری منشور حتی می‌تواند به صورت یک ایمیل یا یادداشتی کوتاه و معمولی هم باشد.
برداشتهای اشتباه و رایج در مورد منشورها
اصطلاح «منشور پروژه» اغلب به اشتباه فهمیده می‌شود. مدیران پروژه کم‌تجربه‌تر، معمولاً اعتقاد دارند که منشور باید سندی بسیار رسمی باشد. خود کلمه «منشور» به تنهایی، در زبان انگلیسی به عنوان معادلی برای قراردادها یا اسناد اجرایی و اغلب اسناد مربوط به تأسیس شهرها، مؤسسات آموزشی و یا حتی مجموعه‌های دولتی به کار می‌رود. به طور سنتی، منشور سندی رسمی و قانونی است. منشورهای سنتی می‌توانند بسیار ساده و مختصر باشند، اما افراد کمی دارای چنین نگرشی در مورد آنها هستند.
اما منشور پروژه، مفهومی کاملاً متفاوت است که نوعاً توسط وکیل آماده نمی‌شود و ممکن است دارای هیچ‌گونه بار حقوقی نباشد. منشور پروژه تنها مجوزی است برای انجام مجموعه تلاشها در یک دوره زمانی مشخص.
این برداشتهای اشتباه باعث شده‌ که بسیاری از مدیران پروژه با وجود داشتن منشور، از تشخیص آن ناتوان باشند. دلایلی که این مدیران پروژه در توضیح نداشتن منشور یا ناتوانی خود در تنظیم منشور به آنها استناد می‌کنند، عمدتاً می‌تواند شامل موارد زیر با‌شد:
- «سندی وجود ندارد که به تنهایی شامل تمام اطلاعات مربوط به اعطای مجوز، نام پروژه، نیازها و اامات کسب‌وکار و نام مدیر پروژه باشد_»
- «ما سندی با تمام اطلاعات صحیح در اختیار داریم، اما این سند توسط حامی پروژه نوشته نشده است.»
- «رئیس من فقط مسؤولیت انجام کار را به من واگذار کرده و پس از آن تمام اسنادی را که برای آغاز پروژه به آنها نیاز دارم برای من ایمیل کرده است. من منشوری ندارم.»
- «ما هنوز به مرحله تهیه و جمع‌آوری نیازها و اامات نرسیدیم، پس چگونه می‌توانیم در این مرحله منشور داشته باشیم؟ ما نیازها و اامات خود را نمی‌شناسیم.»
همیشه نباید یک سند داشته باشیم
منشور پروژه همیشه نباید در یک سند گنجانده شود. در ایده‌آل‌ترین حالت، یک سند حداکثر، اجاز? انجام کار را صادر کرده و مراجع و منابع را با استفاده از اسناد و مدارک موجود مشخص می¬کند که نشان‌دهنده نیازها و اامات کسب و کار، زمان‌بندی وقایع مهم و دیگر اطلاعات کلیدی است.
در غالب شرکتهایی که کار پروژه را از طرف مشتری انجام می‌دهند، دستور انجام کار می‌تواند به عنوان جزئی کلیدی از منشور پروژه، ایفای نقش کند. این دستور، در این شرکتها، مجوز استفاده از منابع سازمانی را به افراد مشخصی اعطاء می‌کند. امضای مشتری در پای سند، اجازه و اختیار را از طرف مشتری به شرکت مشاور منتقل می‌کند و امضای مقابل از طرف مسئول یا گروه مشاوره نیز اجرای توافق‌نامه را برای مشاور اام‌آور می‌سازد.
حامیان پروژه‌ها معمولاً مدیران اجرایی ارشد هستند که اوقات آزاد آنان کم و محدود است. به همین دلیل، انتظار نگارش و ارائه منشور کامل پروژه از طرف آنان، حتی در سازمانی پروژه‌محور، شاید غیرمعقول و ناممکن باشد. مدیران اجرایی ارشد معمولاً هنگام تنظیم پیامهای مهم، از تندنویس یا کسانی که توانایی مکتوب کردن سخنان را دارند، استفاده می‌کنند. مدیر پروژه باید خود را برای ایفای این نقش، یعنی تنظیم پیش‌نویس و حتی نسخه نهایی منشور آماده کند.
نوشتن منشور توسط حامیان پروژه، بخصوص برای پروژه‌هایی که حامیان آن را کمیته یا مجموعه‌ای از افراد تشکیل می‌دهند، غیرعملی است. نوعاً در این شرایط، مدیر پروژه یا یکی از حامیان به نوشتن سند اقدام کرده و دیگران آن را تأیید می‌کنند.

نگارش منشور
به منظور انتشار منشور در ابتدایی‌ترین نقطه پروژه، نویسنده منشور باید آن را تنها بر اساس بخشی از اطلاعاتی که در همان ابتدا در دسترس دارد، تهیه کند. راهنمای PMBOK، گنجاندن «نیازها و اامات»، «‌زمان‌بندی»، و «بودجه» را در منشور توصیه کرده است، اما ارائه اطلاعات دقیق از هرکدام از این اطلاعات در آغاز پروژه غیرممکن خواهد بود. در اینجا باید منشور را بر اساس اطلاعات محدود و موجودی که در دسترس است، آماده کرد.
در مقایسه با تجزیه و تحلیل دقیق نیازها و اامات، منشور ضرورتاً توضیح بسیار کمتری ارائه خواهد داد. به طور مشخص، مدیران پروژه‌های فناوری اطلاعات از برداشتهای اشتباه در مورد اصطلاح «نیازها و اامات» رنج می‌برند. شکایات بسیاری مبنی بر پایین بودن کیفیت پروژه‌های IT در هنگام تحویل وجود داشته است، بنابراین متخصصان طراحی نرم‌افزار به متخصصان IT اصرار می‌کنند که قبل از انجام هرگونه طراحی یا برنامه‌نویسی، نیازها و اامات را به طور کامل و دقیق درک کنند. مدیران پروژ? IT نباید از این توصیه به عنوان توجیهی برای اجتناب از مستندسازی سریع شرایط و نیازمندیهای کسب‌وکار استفاده کنند. یک منشور خوب می‌تواند شامل اطلاعات با اهمیت و سطح بالایی در بارة نیازها و اامات باشد. اطلاعاتی که به واقع می‌توانند در هدایت و تعیین مسیر تمرکز در مرحله تنظیم دقیق نیازها و اامات، نقش مؤثری ایفا نمایند.
احتمال دارد که نیازها و اامات پروژه کاملاً ناشناخته بوده و تنظیم منشور برای تمامی ابعاد آن غیرممکن باشد. همیشه امکان دارد که برای اولین مرحله پروژه، تنها برخی از نیازهای کسب و کار تعریف شده باشد. مراحل بعدی پروژه می‌توانند نیازها و اامات ملموستر و مشخصتر پروژه را شناسایی کرده و منشور پروژه را اصلاح کنند.

منشورهای جزئی برای پروژه
منشور در مرحل آغاز پروژه و قبل از تعیین منابع اصلی تنظیم می‌شود. منشور اولی? پروژه نوعاً باید کوتاه، شاید در حد چند صفحه، باشد. تا زمانی که مفهوم اصلی این منشورها تأیید واضح و صریح صلاحیت پروژه و مدیر پروژه باشد، می‌توانند حتی کمتر از یک صفحه نیز باشند.
اسناد طولانی‌تر و دارای ساختار منظم، معمولاً برای موفقیت سازمان و پروژه اساسی هستند. این اسناد جایگزین منشورهای کوتاه اولیه می شوند و به عنوان سند اصلی و راهنمای گروه پروژه عمل می‌کنند. این سیر تکاملی طبیعی است و باید مورد تشویق قرار بگیرد.
چه زمانی حامی باید منشور مجدد صادر کند؟
در پروژهای دیگری که دارای مدیران فرعی یا گروههای رهبری جداگانه نیستند، در آغاز یا پایان هر یک از مراحل پروژه، حامی ممکن است، بخواهد در منشور پروژه تجدید نظر و یا منشور جدیدی را با مجوزهای جدید صادر و تأیید کند. این زمانه فرصتهای مناسبی برای بازبینی منشور در اختیار حامی قرار می‌دهد. منشور اولیه ممکن است دارای چشم‌انداز یا تعریف محدودی باشد.
شکل منشورهای به‌روزشد? پروژه ممکن است با منشور اولی? پروژه تفاوت زیادی داشته باشند. آنها ممکن است حاوی طرحهای دقیق و جزئی‌تری از کار، بودجه‌ها، فهرست مشخص اجزای قابل عرضه و موارد دیگر باشند. این منشورهای به‌روزشده ممکن است دارای صفحات بسیاری بوده و شامل تمام عناصر طرح جزئی پروژه باشند. گاهی اوقات تنظیم طرح و برنامه‌ریزی برای گام بعدی پروژه، یکی از اجزای نهایی قابل عرضه در مرحله¬ای از پروژه محسوب می‌شود.

منشور و استراتژی سازمانی
منشور پروژه یکی از ایده¬آل¬ترین ابزارها برای بررسی نقادانه همسویی یا ناهمسویی پروژه با استراتژی سازمانی و میزان حمایت پروژه از این استراتژی است. اگر پروژه واقعاً با استراتژی سازمانی همراستا نباشد، منشور بهترین فرصت برای متوقف کردن پروژه قبل از اتلاف منابع خواهد بود. اگر مدیران پروژه همواره پروژه‌های ناهماهنگ را قبل از شروع متوقف می‌کردند، امروز با پروژه‌های شکست‌خورده بسیار کمتری مواجه بودیم.
منشور کوتاه است اما باید حاوی نیازها و اامات و اهداف کسب و کار باشد. یعنی در منشور، جزئیات اجرایی هنوزکاملاً تعریف نشده‌اند. استراتژی سازمانی نیز دقیقاً در این سطح عمل می‌کند: مشخص کردن نیازها و اامات و اهداف کسب و کار، بدون جزئیات اجرایی.
افراد می‌توانند به سرعت منشور پروژه را با مسیرحرکت، طرح کسب وکار و یا سند مربوط به استراتژی مقایسه و تعیین کنند که آنها باهم سازگار و هماهنگ هستند یا نه. منشور، قصد و هدف کسب و کار را به صورت خالص و محض بیان می‌کند. پیش‌نویس کردن منشور، فرصتی استثنایی برای هم‌راستا کردن کامل پروژه با اهداف کلی کسب و کار است.

برخی از مسؤولان اجرایی پروژه‌ها بدون بررسی دقیق و درک از روند و فرایند انتخاب پروژه، دستور به آغاز آن می دهند و این موضوع باعث شکایت برخی مدیران پروژه از این امر می شود. آنها می‌خواهند که این مسئولان اجرایی، قبل از شروع کار این پروژه‌ها، با مدیران پروژه برای آگاه شدن از نظر آنها و انجام درست کار مذاکره کنند.
حقیقت این است که این مسئولان اجرایی با مدیران پروژه مذاکره می‌کنند.
آنها زمانی با مدیران پروژه مذاکره می‌کنند که می‌خواهند وظایف را تعیین کنند و یا منشور پروژه را ارائه دهند. بسیاری از مدیران پروژه، آمادگی بهره‌برداری از این فرصت کوتاه را برای مشارکت در استراتژی سازمانی ندارند.
مدیر پروژه باید در زمان واگذاری پروژه، بدون اتلاف وقت، سؤالاتی بنیادی را مطرح کند. اگر رابط? پروژه با استراتژی سازمانی نامشخص باشد، زمان پرسیدن این سؤالات در طول انجام کار خواهد بود. اگر این رابطه مشخص باشد، منشور وسیله‌ای برای مستندسازی دقیق و روشن فرضیات و گرفتن تأیید حامی مبنی بر درست بودن آنها خواهد بود. اگر زمانی که مدیر پروژه تعیین می‌شود، پروژه در حال انجام باشد، تأیید مجدد منشور موجود یا نوشتن نسخه‌ای جدید از آن، راهی فوق‌العاده برای مدیر جدید پروژه به منظور جا انداختن و باورپذیر کردن موقعیت خود خواهد بود.
مدیر پروژه به عنوان مؤلف (یا حداقل نگارند?) منشور
سپردن تألیف منشور به فردی دیگر، در واقع سپردن پیشرفت، بازاریابی و مسیر پروژه به آن فرد است. بهترین حامیان می‌توانند بخوبی از عهد? ایفای این نقشها بر‌آیند، اما همه آن‌ها این توانایی را دارا نیستند. بسیاری از مدیران پروژه به این دلیل دچار سرخوردگی و ناامیدی می‌شوند که حامی پروژ? آنها، منشور را به صورت شفاف تنظیم نمی‌کند.
در برخی موارد، ممکن است حامی پروژه نتواند یا نخواهد پیش‌نویس منشور را تأیید کند. حامیان پروژه ممکن است خواستار تغییرات پی در پی باشند، یا این که با تأیید منشور مخالفت کنند. تمایل نداشتن برای تأیید سند نشانه درک اشتباه، نبود پشتیبانی و یا حتی مواردی بدتر از اینهاست. مدیر حرفه‌ای پروژه باید تا زمان حل شدن مشکل، کار را متوقف کند. ادام? پروژه بدون هیچگونه تفویض اختیار یا تعریفی مشخص از کار، به فاجعه ختم می‌شود.
برای درک مناسب‌تر موضوع، یک نمونه منشور پروژه که با توجه به طبیعت و نیازمندیهای موجود در کشورمان تهیه شده است، ارائه می‌شود. این نمونه در دو قسمت تنظیم و ارائه شده است. قسمت اول نگاهی اجمالی به کل پروژه و تعریف و واژگان کلیدی می اندازد و قسمت دوم راهکارهای رسیدن به اهداف کلیدی پروژه را مطرح می‌کند. لازم به ذکر است که در ارائه این نمونه، به دلیل رعایت اختصار، تنها به ذکر عنوان وار محتویات بسنده شده است.

بخش اول – اطلاعات کلی و شرح اجمالی از پروژه
الف – تاریخچه
ب – تعریف منشور پروژه در این سند
پ – تعریف پروژه (عقد قرارداد) و جایگاه آن
ت – ذی‌نفعان پروژه شامل سفارش دهنده و مشتریان اصلی، حامی و وظایف او و مدیر پروژه.
ث – هدف اصلی پروژه
ج – محدوده پروژه
چ – نیازها، اامات و معیارهای پذیرش سفارش دهنده پروژه
ح – موارد مبهم برای عقد قرارداد
خ – نقشها و مسئولیتها

بخش دوم – راهکارهای دست‌یابی به اهداف پروژه
الف – سازماندهی تیم پروژه
ب – تهیه و تصویب نمودار سازمانی تیم عقد قرارداد
پ – روشها و راهکارهای ویژه این پروژه
ت – وابستگیها
ث – برنامه های پشتیبانی
ج – مدیریت ریسک (ماتریس شناسایی ریسک و اقدامات لازم برای پوشش ریسک‌ها)
چ – زمان
ح – هزینه ها و جریان نقدی پروژه.

منابع
نقش منشور پروژه در کامیابی پروژه
1 – A Guide to the Project Management Body of Knowledge Third Edition (PMBOK ® Guide) چاپ 2004 منتشره بوسیله انجمن مدیریت پروژه امریکا (PMI)
2 - OPM3 (Organization Project Management Maturity Model) Knowledge Foundation چاپ 2003 منتشره بوسیله انجمن مدیریت پروژه امریکا (PMI)

3 – منابع اینترنتی
4 – تجارب اخذ شده در تدوین منشور پروژه برای پروژه‌های مطالعاتی و اجرایی ایران

مدیریت ساخت

چکیده: در دهه‌های گذشته ودر کشورهای مختلف دنیا، پروژه‌های زیادی با مالکیت‌های گوناگون،‌حیطه زمانی متفاوت و با بکار بردن حجم‌های مختلفی از منابع مالی، اجرا شده است. اجرا و تکمیل پروژه‌ها، تلاش زیاد و قابلیت‌های فنی و تخصصی مدیران پروژه را می‌طلبیده است. کاربرد کامپیوترهای کوچک و شخصی (PC) ابعاد دیگری از استفاده ابزار موثر، در روند مدیریت پروژه بوده است. این نوشته بر این امر تاکید دارد که طراحی صحیح و کاربرد ساختار شکست کار WORK BREACKDOWN STRURE (WBS) با نظام کدینگ و استفاده از واژه‌های مشخص، مبنای موثری برای کنترل نظام های پروژه، خط‌مشی‌ها و روش‌ها  برای کلیه پروژه‌ها است. ساختار شکست کار به سازماندهی، برنامه‌ریزی کلیه مراحل پروژه کمک می‌کند. مدیریت پروژه و کلیه افرادی که در اجرای عملیات و مدیریت و کنترل درگیر هستند، در مراحل مختلف اجرای کار به اطلاعات دقیق و مفید نیاز دارند. یک ساختار شکست کار خوب طراحی شده، مبنایی برای تنظیم مناسب سیستم اطلاعاتی برای کنترل پروژه در اجرای عملیات را فراهم می‌کند.

تعریف ساختار شکست کار
ساختار شکست کار را می‌توان بدین ترتیب تعریف کرد:
یک ساختار شبکه‌ای یا درختی به صورت گرافیکی است برای نشان دادن روش تولید محصول یا خدمت شامل، بخش‌های سخت‌افزار، نرم‌افزار، خدمات و سایر وظایفی که یک سازمان یا شرکت انجام می‌دهد مانند کارهایی که باید انجام شود تا یک محصول یا خدمت مشخص تولید و یا ارایه شود.
در این تعریف منظور از «کارهایی که باید انجام شود» انجام و اتمام یک پروژه با بودجه و زمان مشخص است. تدوین ساختار شکست کار به عنوان یک نظام کاری، برای اطمینان از مشارکت‌کنندگان در اجرای پروژه، اعم از کارفرما، پیمانکاران/فروشندگان است که همگی بدانند چه عملیاتی برای تکمیل پروژه مورد نیاز است.
استفاده از ساختار شکست کار به عنوان یک شالوده اطلاعاتی، برقراری ارتباط صحیح در باره پروژه را برای گروههای کاری و سازمانهای حکومتی ناظر بر پروژه و سایر فرآیندهای قانونی، از طریق کاربرد یک مبنای مشترک، تسهیل می‌کند.

کاربران ساختار شکست کار
در اجرای پروژه‌های بزرگ، علاوه بر کارکنان پروژه، عواملی چون سرمایه‌گذاران،‌ تامین‌کنندگان مالی، پیمانکاران، در بعضی موارد سازمانهای دولتی و موسسات با دانش تکنولوژیکی پیچیده،‌دخالت و مشارکت دارند که بیشتر از گذشته به اطلاعات چندگانه و متمرکز نیاز دارند.
رعایت اامات حکومتی و مقررات قانونی و مسوولیت نظارتی سازمانها، به اطلاعات و زبان مشترک نیاز دارند. فلسفه ایجاد کد برای هر یک از عملیات در WBS و متدولوژی آن، می‌تواند این نیاز اطلاعاتی کلیه مراجع و واحدها را مرتفع کند.
در حقیقت در اجرای پروژه، ساختار شکست کار یک داده و زبان مشترک است و ابزاری برای برقراری ارتباط بین کاربران مختلف در پروژه است که کاربرد موثری دارد.
در تامین داده‌های مورد نیاز برای تدوین ساختار شکست کار، دو گروه شامل گروه عملیاتی پروژه و گروه‌های حاکمیتی و مسوول دخالت دارند. گروه‌های عملیاتی شامل، طراحی و مهندسی، ساخت و اجرا، مدیریت مالی، اداری و تامین تجهیزات و گروه‌های حاکمیتی و مسوول مانند، کارفرما/صاحب‌کار، سازمانهای دولتی و پیمانکاران هستند.
یک ساختار شکست کار خوب طراحی و تدوین شده، گروه‌های عملیاتی و مسوول را قادر می‌سازد که ارتباطات دقیق و منظمی با هم داشته باشند.

داده‌های اولیه برای تهیه WBS
برای تهیه یک ساختار شکست کار کامل و بدون نقص، داده‌ها و مواد اولیه باید گردآوری شود. این داده‌ها که در زمینه‌های مختلف است به قرار زیر هستند:
- بودجه- نحوه و مقدار تامین مالی و جریان نقدینگی (Cash Flow) سالیانه را مشخص می‌کند.
- برآورد هزینه، میزان هزینه‌های پروژه را بر مبنای تامین خدمات فنی و مهندسی، تامین کالا و تجهیزات و هزینه‌های ساخت، اجرا و نصب و راه‌اندازی را تعیین می‌کند.
- بهره‌وری- نرخ بهره‌وری مورد انتظار برای عوامل درگیر در اجرای پروژه عامل مهمی در تدوین ساختار شکست کار است.
- زمان‌بندی- جدول و برنامه‌ زمان‌بندی و ترتیب انجام فعالیت‌های پروژه از ابتدای کار تا خاتمه پروژه عامل مهمی در تعیین روش کار است.
- منابع- برای اجرای پروژه از منابعی مانند سرمایه، ماشین‌آلات، ‌تجهیزات، نیروی انسانی و مواد مصرفی استفاده می‌شود که اطلاعات آنها برای تدوین ساختار شکست کار ضرورت دارد.
پس از آنکه کلیه داده‌های پیش گفته فراهم شد، آنگاه کارشناسانی که ساختار شکست کار را تنظیم می‌کنند، کلیه ردیف‌ها و رده‌های عملیاتی را تعریف و تدوین می‌کنند. این تعاریف علاوه بر آنکه کلیه عوامل را قادر می‌سازد که حول یک شالوده مشترک اقدام و حرکت کنند، موجب ارتباط سه جانبه هزینه، زمان‌بندی و بهره‌وری بر محور ثابت و در نهایت باعث اندازه‌گیری مناسب پیشرفت کار و کنترل پروژه می‌شود.
گردآوری مجموعه اینگونه اطلاعات بر مبنای مشترک، در مورد قابل قیاس بودن عملیات انجام شده با خطوط مبنای معین، اطمینان ایجاد می‌کند. اطلاعات حاصل از گروه‌های مختلف، علاوه بر آنکه در تهیه بودجه، زمان‌بندی و برآورد هزینه‌ها کاربرد دارد در تدوین خطوط مبنای برآورد هزینه و زمان‌بندی ساخت و اجرا موثر است.
بنابراین ساختار شکست کار از مرحله شروع تا انتهای پروژه در برنامه‌ریزی،‌اجرا و کنترل و اصلاح بکار می‌رود. ساختار شکست کار ابزاری است برای کلیه کاربران پروژه تا بر تامین خدمات و تجهیزات، اجرا و اتمام موفقیت‌آمیز پروژه نظارت و کنترل داشته باشند.

ترکیب سیستم‌ها – کاربرد WBS
عوامل و سیستم‌های اجرا و کنترل پروژه از قبیل، زمان‌بندی، برآورد، سنجش پیشرفت و عملکرد، نیروی انسانی، تامین تجهیزات، پایش و کنترل هزینه‌ها و سایر نظام‌ها به اطلاعات نیازمند است. انتقال اطلاعات بین واحدهای مختلف پروژه و سایر سازمانهای مرتبط با پروژه، باید به صورت صحیح عملکرد داشته باشد تا اطلاعات لازم بین واحدها و سیستم‌های فرعی به موقع و دقیق انتقال یابد سیستم کنترل پروژه چه به صورت دستی و چه به صورت خودکار و ماشینی،‌به عنوان سیستم جمع‌آوری به موقع اطلاعات اجرایی و به جریان انداختن این نوع اطلاعات از طریق تنظیم گزارش‌های مختلف و ارایه پیش‌بینی‌ها به مدیر پروژه به مقدار زیادی به ساختار شکست کار مناسب و کاربردی نیاز دارد.

ایجاد و توسعه ساختار شکست کار
وقتی با استخراج از برنامه‌ زمان‌بندی کلی کارفرما/صاحب‌کار، برنامه اجرایی تفضیلی پروژه تهیه شد، در رابطه با عناصری که برای اجرای کار مورد نیاز است، ساختار شکست کار تعریف می‌شود.
عوامل اصلی ساختار شکست کار شامل:
1- ساختار
2- شماره‌گذاری فعالیت‌ها(کدینگ)
3- گزارش‌دهی
شیوه طراحی WBS و توسعه و تکامل آن، به دیدگاه و فلسفه مدیریت پروژه ارتباط پیدا می‌کند.

ساختار
برای تهیه ساختار شکست کار پروژه معمولاً کل فعالیت‌های پروژه به طریق سلسله مراتبی به سطوح مختلف‌کاری تقسیم می‌شود در سطح اول پروژه اصلی به چند پروژه یا سیستم فرعی مطرح می‌شود. در سطح‌ بعدی عنوان هر یک از پروژه‌های فرعی به چند فعالیت اصلی تقسیم می‌شود و در مرحله بعدی هر یک از فعالیت‌های اصلی به چندین فعالیت فرعی‌تر تقسیم می‌شود و این تقسیم‌بندی تا حدی ادامه می‌یابد که آخرین فعالیت‌ها دارای معنی و مفهوم اجرایی و عملیاتی باشد. به عبارت دیگر فعالیت‌ها باید به حدی تقسیم و جزیی شود که قابل سنجش و اندازه‌گیری باشند.
همانطوری که در تقسیم سطوح کاری پروژه فرضی ایستگاه گاز ملاحظه می‌شود، پروژه به چهار سطح کاری تقسیم شده است. در سطح اول، پروژه اصلی به 5 پروژه فرعی یا فعالیت اصلی تقسیم شده است. در سطح دوم، هر یک از پروژه‌های فرعی به چندین فعالیت تفکیک می‌شود. (ممکن است بطور مثال شامل 15 فعالیت و کمتر یا بیشتر باشد) که یکی از فعالیت‌های منشعب از پروژه فرعی خطوط لوله، خط اصلی است. در سطح سوم، فعالیت خط اصلی به دو فعالیت، کالا و مواد و نصب تفکیک شده است. در سطح چهارم، هر یک از فعالیت‌های کالا و مواد و نصب به پنج فعالیت جزیی تقسیم شده است که در آخرین سطح اجرایی و عملیاتی تعریف شده است.
بنابراین WBS با یک ساختار سلسله مراتبی یا اصطلاحاً درختی تنظیم می‌شود، به صورتی که در پایین‌ترین سطح اطلاعات با جزییات اجرایی ارایه می‌شود. پایین‌ترین سطح به حالتی است که کاربر می‌تواند نیاز به تبادل اطلاعات و پایش کارها را پیش‌بینی کند. سطوح بالاتر ساختار اطلاعات کلی‌تر را برای مدیران میانی و مدیر پروژه ارایه می‌دهد. به طور کلی برای ساختار کار می‌توان تا بیست سطح هم تعریف کرد ولی برای اغلب پروژه‌ها چهار الی شش سطوح مناسبی است. برای ساختار باید شیوه جریان اطلاعات از بالا به پایین مشخص شود.
ساختار شکست کار باید به بسته کاری و فعالیت‌هایی با در نظر گرفتن مشخصات و موارد زیر تهیه و تدوین شود:
- قابل تعریف- فعالیت قابل توضیح بوده و برای کاربران به سادگی قابل درک و فهم باشد.
- قابل سرپرستی و انجام بودن- یک واحد کاری با معنی و با مسوولیت مشخص و اختیار اجرای آن قابل واگذاری به یک فرد باشد.
- قابل برآورد بودن- مدت اجرا و زمان لازم برای اتمام کار و هزینه و منابع مورد نیاز قابل برآورد و تخمین باشد.
- استقلال- هر فعالیت حداقل فصل مشترک با سایر فعالیت‌ها را داشته و به صورت یک فعالیت مستقل قابل اجرا و کنترل باشد.
- قابلیت تلفیق- فعالیت یا بسته کاری به نحوی تعریف شود که با سایر فعالیت‌ها هر پروژه فرعی قابل تلفیق و ترکیب نهایی باشد.
- قابلیت اندازه‌گیری- پیشرفت اجرای فعالیت یا بسته کاری قبل سنجش بوده وزمان شروع و خاتمه آن مشخص شود.
ساختار به نحوی تعیین و طراحی می‌شود که کدگذاری فعالیت‌ها امکان‌پذیر بوده از طرف دیگر کدها برای کاربران مفهوم و معنی‌دار باشد. به عبارت دیگر کاربر باید بتواند WBS را ابزاری تسهیل‌کننده تشخیص داده و وقتی از حوزه و حیطه کاری خود خارج می‌شود، این امر برایش قابل درک باشد.

طراحی کد
طراحی کد برای ساختار شکست کار، بخش مهمی از ساختار شکست کار است. کدینگ در ساختار شکست کار، ابزاری است که بخش‌های مالی و اجرایی و کنترل پروژه از آن استفاده‌های زیادی می‌برند یک سیستم کدینگ موثر و با معنی به همه کاربران برای انجام درست کارها کمک می‌کند.
برای طراحی کد ابتدا باید اطلاعات لازم گردآوری شده و اطلاعات مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد سپس نسبت به کدگذاری فعالیت‌ها اقدام شود. کد از تعدادی ارقام که نشانگر یک فعالیت در یک سطح است تشکیل شده است. اگر پروژه‌های فرعی و یا سیستم‌های اصلی پروژه از 9 تا کمتر باشد از اعداد یک رقمی و اگر تعداد از 9 تا بیشتر باشد از اعداد دو رقمی استفاده می‌شود. در سطوح بعدی متناسب با تعداد فعالیت‌ها کد تخصیص می‌یابد و در هر سطح کد سطوح بالاتر تکرار می‌شود.
اگر مثال ایستگاه کمپرسور گاز را درنظر بگیریم، و کد 212203 مطرح شود همه کاربران متوجه می‌شوند که منظور انجام عملیات جوشکاری در بخش نصب خط اصلی از زیر پروژه خطوط لوله است و این امر یعنی کاربرد زبان مشترک برای اجرای عملیات پروژه است.

گزارش‌دهی
در طراحی ساختار شکست کار، لازم است کلیه سطوح پروژه از مدیریت ارشد گرفته تا پایین‌ترین سطوح اجرایی مدنظر قرار گیرند. ساختار شکست کار باید به نحوی طراحی شود که کلیه گزارش‌های لازم و برای کلیه سطوح به صورت خودکار تولید و ارایه شود. توجه و دقت به نیاز گزارش‌دهی و انواع آن، در زمان طراحی و تدوین ساختار شکست کار، به تامین نیازهای مدیریت و سایر سطوح به گزارشها، کمک و مساعدت زیادی خواهد کرد.

هماهنگی بین ساختار، کدینگ و ضرورت گزارش‌دهی
 تدوین و طراحی صحیح WBS به ترکیب و تلفیق سه عامل ساختار، کد و ضرورت گزارش‌دهی نیاز دارد. بطور کلی شرح محدوده کار پروژه، تصویری از ساختار شکست کار را فراهم می‌کند.
در ابتدا، مهم است که دیدگاههای آتی مدیران درباره پروژه مورد بررسی قرار گیرد. ساختاری که تدوین می‌شود باید ساده، شفاف و با مفهوم باشد سپس این ساختار نهایی شده باید با کدینگ تلفیق شود. نمونه گزارشها هم استخراج شده و برای نظرخواهی به کاربران اصلی داده شود و پس از نهایی شدن فرمت گزارشها، ساختار شکست کار کامل می‌شود و به واحدهای مختلف ابلاغ خواهد شد و در صورت نیاز به شرح و توضیح، این امر توسط طراح و تدوین‌کننده ساختار شکست کار برای افراد یا کارشناسان مربوطه انجام می‌شود.

نتیجه‌گیری
روشن است که در اجرای پروژه‌ها با حیطه زمانی بلند‌مدت از مرحله مفهومی تا راه‌اندازی و بهره‌برداری تجاری، دخالت و نظارت سرمایه‌گذار، مالکین، سازمانهای دولتی و یا حکومتی و کارفرما/ صاحب‌کار بسیار معمول است.
در یک محیط پیچیده تکنولوژیکی، هنگامی که اجرای تعداد زیادی پروژه مورد نیاز است. ناچاریم برای تدوین ساختار شکست کار، متدولوژی دقیق و مشخصی داشته باشیم.
دلایل اصلی کاربرد ساختار شکست کار در پروژه‌ها را می‌توان به شرح زیر بیان کرد:
1- تهیه ساختار شکست کار در دوره زندگی پروژه، ‌روشی برای تعریف روشن محدوده کار پروژه را فراهم می‌کند و فرآیند آن به مشارکت همه کسانی که درگیر کار پروژه هستند و فهم و درک روشن آنها از پروژه، کمک بزرگی می‌کند.
2- کاربرد کد در ساختار شکست کار، ابزاری برای پایش و پیش‌بینی همه هزینه‌ها، ‌زمان بندی و بهره‌وری فراهم می‌کند. از سیستم کد فعالیت‌ها بعنوان زبان مشترک استفاده می‌شود و هنگامی که یک تعریف یا زبان مشترک اطلاعاتی ایجاد شود،‌تصمیم‌گیری منطقی توسط مدیران قابل تحقق است.
3- با وجود افراد متعدد دخیل در اجرای پروژه، از کاربرد اصطلاحات و واژگان واحد در اجرای کار، اطمینان حاصل می‌شود.
4- ساختار شکست کار مبنایی برای اطمینان از جریان صحیح و به موقع اطلاعات در سیستم‌های مختلف پروژه ایجاد می‌کند.
بنابراین طراحی درست صحیح و توسعه ساختار شکست کار،‌ با سیستم کدگذاری و اصطلاحات یکسان، مبنای مشترکی برای مدیریت پروژه و شالوده‌ای برای نظارت و کنترل هزینه، زمان‌بندی و مشخصات کاری بوجود می‌آورد.

مدیریت ساخت

چکیده: این مقاله قصد دارد یک زمینه مبتنی بر تئوری را در خصوص درک بهتر مدیریت پروژه سازمانی ارائه کند. این مقاله بر اساس شواهد تجربی بیان می کند که دفاتر پروژه مدیریت (PMOs) و مدیریت پروژه سازمانی می تواند با پشت سر گذاشتن مرزهای نظریه سنتی و قطعی نگر درباره مدیریت پروژه به عنوان بخشی از روند تاریخی در درون یک سازمان قابل درک باشد. سابقه دفاتر مدیریت پروژه (PMOs) در چهار سازمان مختلف مستند سازی شده و مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت . تکامل سازمانها و دفاتر مدیریت پروژه آنها به وسیله حوادث ، تنش ها و تغییرات از هم جدا شدند . روند تاریخی پایه ای بهتر و جهانی تر را  در توسعه تئوری دفاتر مدیریت پروژه (PMOs) و مدیریت پروژه سازمانی ارائه می کند.
واژه های کلیدی: دفتر مدیریت پروژه (PMO )، مدیریت پروژه سازمانی، تاریخ، رویکرد فرایندی

 

1 - مقدمه
تجدید نظر مدیریت پروژه:این مقاله بر آن است تا با استفاده از فضای منبسطی که موجود است ، مدیریت پروژه را مورد تجدید نظر قرار دهد. به منظور رهایی از رویکرد سنتی قطعی نگر ، ادبیات پژوهش مدیریت پروژه برای ارائه مفاهیم جدید ذهنی باز است . در حال حاضر گزینه هایی برای طرح نظریه مدیریت پروژه روی میز است (2و3).همچنین نظریه پردازی مدیریت پروژه در سطح سازمانی ادامه دارد (4و5).با این حال ، یکپارچه سازی مستمر سطوح سازمانی که بتواند تمام بخش های مدیریت پروژه را به عنوان یک زمینه درست از مدیرت سازمانی ادغام کند هنوز هم مشخص نیست .ما استدلال می کنیم که مفهوم مدیریت پروژه سازمانی یک حلقه گم شده است (6).
در اینجا بررسی دفاتر مدیریت پروژه (PMOs) به عنوان نقطه آغازی برای توسعه تئوری مدیریت پروژه سازمانی پیشنهاد می شود . سازمانهای دارای فعالیت گسترده مدیریت پروژه به کمک PMO آسانتر قابل بررسی می باشدزیرا فعالیت پروژه در این سازمانها بیشتر متمرکز بوده و قابل رویت می باشد.پیچیدگی دفاتر مدیریت پروژه با تشریح تنوع شکل و نقش این دفاتر مستند سازی شده است (7و8). این مقاله نتایج بررسی عمیق مدیریت پروژه سازمانی 4 سازمان را ارائه می کند که هرکدام از این سازمان ها پی در پی دستخوش بازسازی شده اند.در مجموع 11 گونه تحول سازمانی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت . یک رویکرد تاریخی برای بدست آوردن غنای تحول سازمانی و فرآیندهای اساسی آن به کار گرفته شد.


* نویسنده مسول. Tel.: +1 514 987 3000x4658; fax: +1 514 987
3343.
E-mail addresses: aubry.monique@uqam.ca (M. Aubry), hobbs.brian
@uqam.ca (B. Hobbs), thuillier.denis@uqam.ca (D. Thuillier).
1 Tel.: +1 514 987 3000x3721; fax: +1 514 987 3343.
2 Tel.: +1 514 987 3000x7783; fax: +1 514 987 3343

2 – روش تحقیق
این پژوهش بر اساس کاربردی ترین روش علمی انجام شده است که در مقایسه با رویکرد سنتی تر و قطعی نگر پژوهش مدیریت  پروژه تفاوت عمده ای دارد (9و10).این روش علمی به این گونه است که یک پدیده واقعی وجود دارد و پژوهشگر در یک تعامل بین آن پدیده و هدف مطالعه قرار می گیرد.این موضوع نقش پژوهشگر سنتی را از طریق گوش فرادادن به واقعیت اصلاح می کند (11).
این وضعیت در مورد دفاتر مدیریت پروژه ارزشمند است زیرا نظریه های زیادی در این خصوص وجود ندارد و پیچیدگی های موجود در واقعیت را نمی توان به وسیله مدل های ساده و رویکرد قطعی نگر توضیح داد.با این وجود سازمانها به عنوان نهادهای پیچیده اجتماعی دارای ساختارهای تخصصی مدیریت پروژه سازمانی هستند که شامل دفاتر مدیریت پروژه (PMOs) می باشد.
ازاین نظر باید به دفتر مدیریت پروژه به عنوان یک نهاد سازنده اجتماعی که بخشی از یک سیستم پیچیده سازمانی است نگاه کرد.اتخاذ این رویکرد یک چشم انداز کاملا جدید را درمورد دفتر مدیریت پروژه ارائه خواهد کرد.به جای داشتن یک تصویر مرتبط با موضوع، ما  در یک چشم انداز مشترک توسعه و تکامل تاریخی ، توسعه این نهاد را  در خلال توسعه سازمان مبداء آن دنبال می کنیم.
.

4- بحث:
4-1- رویکردهای مغایرتی (واریانس ) و فرآیندی:
ون د ون (12) در مطالعه یک پدیده دو دیدگاه مختلف ( و مکمل ) را مطرح می کند:دیدگاه  واریانس یا مغایرتها و دیدگاه فرآیندی. تلاش PMO  شناسایی  درجه ای از مجموعه متغیرهای مستقل آماری بود تا تفاوتهای برخی نتایج را توضیح دهند(متغیرهای وابسته). تاکنون برای تشریح این  نوع دفتر مدیریت پروژه تمرکز بر روی دیدگاه واریانس و مغایرتها بوده است  (12ص148).دیدگاه واریانسی برای مطالعه رویه های دفاتر مدیریت پروژه ،نتایج را محدود کرد (7و8). از طرف دیگر ،تجزیه و تحلیل دفاتر مدیریت پروژه به عنوان یک فرآیند مشترک تکاملی راه های جدیدی را برای بازنگری دفاتر مدیریت پروژه باز می کند و مشکل واریانس دامنه دار را حل می کند. " برای دستیابی به یک تصویر زندگی پویای اجتماعی، و آزمایش و توسعه تئوریهای چگونگی سازگاری ، تغییر و تکامل نهادهای اجتماعی در طی زمان ، انجام مطالعات فرآیندی ضروری است " (12 ص 145). ارائه یک تئوری برای دفاتر مدیریت پروژه (PMOs  )و یک تئوری جهانی تر برای مدیریت پروژه سازمانی باید بر اساس دیدگاه و رویکرد فرآیندی باشد.
روابط بین وقایع و اتفاقات در سطوح مختلف مشاهده شد.استرتژی های کسب و کار با تاثیر پذیری از تغییرات خاص صنعتی ، باعث تغییر ساختار سازمانی برای اداره کردن پروژه ها می شدند.تجزیه و تحلیل ما ، روابط پویای بین تدوین استراتژی و ساختار سازمانی را تایید می کند (14). این دیدگاه با نظریه قطعی چندلر(15) که ساختار سازمانی را نتیجه و پیامد استراتژی می داند در تضاد است . آنچه که ما یافتیم یک فرآیند پویای در هم پیچیده از استراتژی و ساختار می باشد.در یک محیط اقتضایی سازگاری دفاتر مدیریت پروژه با محیط اطرافشان در نظر گرفته شد.با این حال نتایج ما نشان داد که رابطه بین PMO  و سازمانی که در آن قرار دارد دو طرفه است دفتر مدیریت پروژه و سازمان همدیگر را در چهارچوب  محیط وفق داده و تکامل می بخشند .همانطور که در نظریه تکامل مشترک عنوان شده است این رابطه به ایجاد یک ساختار پویا کمک می کند(17).رویدادها دائما اتفاق می افتند، حرکت PMO  از یک ساختار به ساختار دیگر با سایر اجزای سازمان همراه است. از این نظر، PMO نتیجه مجموعه وقایع قبلی و سهیم در توسعه های آینده است. رویکرد فرآیندی چراغ تازه ای را برای تغییرات   در درون دفاتر مدیریت پروژه روشن می نماید. این تغییرات ممکن است نقش مثبتی در چهارچوب پیوسته سازمان داشته باشند. به علاوه ، بی ثباتی دفاتر مدیریت پروژه در زمینه ای که در آن قرار دارند، توضیح داده می شود.این پرسش در مورد مدیریت پروژه که " جه جیز اشتباه است " باید تبدیل به این پرسش شود که  " چرا " دفتر مدیریت پروژه باید تغییر کند تجزیه و تحلیل ساختارسازی فرآیند در مقابل مطالعه واریانس و مغایرتها، درک متفاوتی را در خصوص دفتر مدیریت پروژه ارائه می کند.
4-2- دفتر مدیریت پروژه در یک فرآیند تخریب خلاق:
سازمانها در حال تغییر هستند.دیدگاه های نظری خیلی کمی برای درک تغییرات موجود است.چامپتر () ، در یک دیدگاه اقتصادی از نوآوری استدلال می کند در جایی که ساختارهای صنعتی به طور مداوم تکامل یافته و همچنین جایی که شرکت ها با فرآیند  تخریب خلاق سازگار شده اند ، سیستم های سرمایه داری می توانند به عنوان یک فرآیند تکاملی قابل درک باشند (19).هر دوره جدید سرمایه های دوره قبل را از بین برده و در عین حال آنها را با روشهای جدید انجام کارها که بدون سرمایه های دوره قبلی غیرممکن است جایگزین می کند. شکل کنونی نتیجه نهایی نیست. نظریه تخریب خلاق چامپتر یک مقایسه مطلوب را برای تشریح تحول سازمانها و دفاتر مدیریت پروژه آنها ارائه می کند.هر دوره در تحول سازمان سرمایه های قبلی را تخریب می کند و در همان زمان امکانات جدید را ایجاد می کند.
4-3- ت های سازمانی
دفاتر مدیریت پروژه باید از یک دیدگاه جامع تر مورد مطالعه قرار می گرفت.این مقاله بر روی سابقه و تاریخچه دفاتر مدیریت پروژه در متن سازمانی شان تمرکز دارد.اما نگاه جامع یک نگاه بسته  است و بستگی به این دارد که چه کسی ارزیابی می کند. جنبه های متعددی که اینجا قابل طرح نیست ، وجود دارد  که نشان دهنده فرصت هایی برای درک بهتر این موضوع است که دفاتر مدیریت پروژه بخشی از نظام ی سازمان   می باشند(20). این موضوع به رسمیت شناخته شده که ت ها نقش مهمی را در مدیریت پروژه سازمانی ایفا می کنند. تجزیه و تحلیل تایید   می کند که ت های اطراف PMO   در مقابل  افزایش تنش هایی که منجر به تصمیم گیری در مورد مدیریت پروژه سازمانی میگردد، پاسخگو هستند. اما جالب این است که ت ها در ادبیات مدیریت پروژه فاقد نظریه پردازی هستند.در مدیریت ریسک و مدیریت ذینفعان  قدرت و ت در نظر گرفته شده و در یک رویکرد سودمند مورد بحث واقع می گردند. درک بی ثباتی دفاتر مدیریت پروژه ، باید در برگیرنده بعد ی سازمان و تغییر سازمانی باشد.
4-4- موانع و محدودیت ها
پژوهش حاضر سازمان هایی را که برای تحقق مدیریت پروژه سازمانی ، دفاتر مدیریت پروژه را ایجاد کرده بودند مورد بررسی قرار داد.بدیهی ست که روشهای مطلوبی برای مطالعه سازمان هایی که دفاتر مدیریت پروژه را به عنوان بخشی از مدیریت پروژه ایجاد کرده اند وجود دارد. با این حال ، این برگه ها به سوالات مطرح شده در مورد مدیریت پروژه در سازمانهای که بدون ایجاد دفاتر PMO فعالیت می کنند، پاسخگو نیست مدیریت پروژه سازمانی زمینه جدیدی ست که باید در آن کارهای  باقی مانده زیادی انجام شود.
نتایج به عنوان بخشی از یک برنامه تحقیقاتی نشان داد که هدف نهایی ارئه یک تئوری برای کمک به درک PMO و نقش آن در عملکرد سازمانی و نهایتا درک مدیریت پروژه سازمانی می باشد. ارائه یک نظریه نیازمند کار بیشتر است . گام بعدی شاید یک مسئله تشریحی باشد.
5-  نتیجه
می توان به این مقاله در سطح خرد به دید یک تحقیق برای کمک به ساختن نظریه ای برای PMO  نگریست . در سطح کلان تر می توان به عنوان یک مقاله مدیریت پروژه سازمانی به آن نگاه کرد .  نتایج را می توان در هر دو سطح تفسیر نمود. تشریح و تجزیه و تحلیل توسعه تاریخی دفاتر مدیریت پروژه  در سازمان ها نشان داده است که این توسعه را می توان به صورت ثمر بخشی به عنوان روند تاریخی تخریب خلاق و تکامل مشترک مشاهده نمود.شکل کنونی دفتر مدیریت پروژه و مدیریت پروژه سازمانی ،محصول تاریخ سازمانهای خاص خود بوده و در همان محیط خود قابل درک می باشد.تحقیق انجام شده مبتنی بر رویکرد فرآیندی بود یعنی جای که تاریخ و سابقه مهم بوده و راه  های جدیدی را برای  درک پدیده های پیچیده ارائه می کند. مطالعه فرآیندهای سازمان هایی که تحت بی ثباتی دفاتر مدیریت پروژه  قرار دارند ، رویکرد بهتری را در مقابل تلاش برای یافتن اشتباهات در PMO امروزی  و جستجوی یک طرح مناسب ارائه می نماید. رویکرد فرآیندی یک حرکت مستقل از رویکرد واریانسی را در مطالعه دفاتر مدیریت پروژه ارائه می کند و فرصت های جدیدی را برای مطالعه در زمینه مدیریت پروژه سازمانی فراهم می آورد.
قدردانی
نویسندگان از  نظرات سازنده منتقدان  تشکر می کنند .بخشی از این پژوهش توسط انستیتو تحقیق و توسعه مدیریت  پروژه  PMIRD حمایت و تامین شده است.

منابع:
 
[1] Maylor H. Special issue on rethinking project management (EPSRC
network 2004–2006). Int J Project Manage 2006;24(8):635–7.
[2] Andersen ES. Toward a project management theory for renewal
projects. Project Manage J 2006;37(4):15–30.
[3] Turner RJ. Towards a theory of project management. In: Ou L,
Turner RJ, editors. Proceedings of IRNOP VII Project Research
Conference. Beijing: House of Electronics Industry; 2006.
[4] Artto KA, Wikstrom K. What is project business? Int J Project
Manage 2005;23(5):343–53.
[5] Crawford L. Developing organizational project management capability:
Theory and practice. Project Manage J 2006;37(3):74–86.
[6] Aubry M, Hobbs B, Thuillier D. A new framework for understanding
organisational project management through PMO. Int J Project
Manage 2007;25(4):328–36.
[7] Hobbs B, Aubry M. A multi-phase research program investigating
project management offices (PMOs): The Results of Phase 1. Project
Manage J 2007;38(1):74–86.
[8] Hobbs B. The multi-project PMO: A global analysis of the current
state of practice, A White paper prepared for Project Management
Institute. Newtown Square, PA: Project Management Institute; 2007.
[9] Bredillet CN. Investigating the future of project management: A coword
analysis approach. In: Ou L, Turner RJ, editors. Proceedings of
IRNOP VII Project Research Conference. Beijing: House of Electronics
Industry; 2006.
[10] Williams T. Assessing and moving on from the dominant project
management discourse in the light of project overruns. IEEE Trans
Eng Manage 2005;52(4):497–508.
[11] Midler C. L’auto qui n’existait pas. Paris: Inter E´ ditions; 1994.
[12] Van de Ven AH. Engaged scholarship: Creating knowledge for
science and practice. Oxford: Oxford University Press; 2007.
[13] Strauss A, Corbin J. Basics of qualitative research: Technics and
procedures for developing grounded theory. 2nd edition. Thousand
Oaks, CA: Sage; 1998.
[14] Pettigrew AM. Innovative forms of organizing: Progress, performance
and process. In: PettigrewAM,WhittingtonR,Melin L, Sanchez-Runde
C, Van den Bosch FAJ,RuigrokW, et al., editors. Innovative Forms of
Organizing. London UK: SAGE Publications; 2003. p. 331–51.
[15] Chandler Jr AD. Strategy and structure. Cambridge: MIT Press;
1962.
[16] Mintzberg H. Mintzberg on management: Inside our strange world of
organizations. New York: The Free Press; 1989.
[17] Van de Ven AH, Garud R. The co-evolution of technical and
institutional events in the development of an innovation. In: Baum
JAC, Singh JV, editors. Evolutionary Dynamics of Organizations.
New-York: Oxford University Press; 1994. p. 425–43.
[] Schumpeter J. Capitalism, socialism, and democracy. 3rd edition.
New York: Harper & Row Publishers; 1950.
[19] Massini S, Lewin AY, Numagami T, Pettigrew AM. The evolution of
organizational routines among large Western and Japanese firms.
Research Policy 2002;31(8-9):1333–48.
[20] Morgan G. Images de l’organisation. Que´bec: Presses de l’Universite´
Laval; 1989.

مدیریت پروژه سازمانی؛ یک رویکرد تاریخی به مطالعه دفاتر مدیریت پروژه (PMOs)

مدیریت ساخت

چکیده: این مقاله یک رویکرد مدیریت  پروژه را معرفی می کند که بر اساس یک نگرش استراتژیک در فرایند تکمیل پروژه متمرکز شده است. این قبیل نگرش استراتژیک به این معنی است که توجه روی اهداف پروژه باید در طول دوره انجام پروژه ادامه داشته باشد.رویکرد شبیه سازی تابعی در طراحی سیستم مهندسی می باشد.این مقاله وقایع مجزای شبیه سازی در جاهایی از فرآیند تکمیل پروژه را با این پیشنهاد که می تواند به معرفی نگرش های جدید در مورد مدیریت میدان پروژه مرسوم بیانجامد،ارائه داده است. چهار نمونه شبیه سازی در توزیع این حالت ارائه شده است که چگونه تمرکز مدیریت در یک روش استراتژیک به عملکرد و عملیات محصول پروژه معطوف شده است . این نمونه ها درک کاربرد اینگونه رویکردهای شبیه سازی را در طول دوره فرآیند تکمیل پروژه میسر ساخته است. شبیه سازی پیشنهادی،تابع محصول پروژه یک نگرش مستقیم جهت مدیریت میدان پروژه معرفی کرده است و این روش مسیرهایی برای ابزارهای عملی که برای جایگاه گذاری قطعات ترکیبی پروژه طراحی شده اند را آماده نموده است .


 1- مقدمه:
این مقاله رویکردی را پیشنهاد می دهد که حفظ یک نگرش استراتژیک در محصول نهایی پروژه در طول اجرای پروژه را امکان پذیر می سازد . این رویکرد،رویکردهای ساکن سنتی را با استفاده از مدل شبیه سازی برای مدیریت وظایف میدان پروژه  کامل می کند.ادبیات مدیریت پروژه استدلال می کند که کار مدیریت میدان پروژه ، مدیریت نمودن وظایف محصول پروژه همزمان با دیگر کارها می باشد.اما مضمون مدیریت میدان پروژه هنگامی که اغلب با مدیریت میدان کار آمیخته شده ،مبهم می باشد.
گذشته از این نه تنها به مدیریت میدان پروژه به وضوح نیازمندیم بر روی فعالیتهای مشخصی باید تمرکز نمود که مدیریت وظایف محصول پروژه را که قبلا در انجام پروژه بود را شامل می شود.
براورد سرمایه گذاری سنتی منعکس کننده سودهای اقتصادی میباشد.زیان با براوردهای سرمایه گذاری سنتی نشان می دهد که آنها ایستا می باشند و بر پایه فرضیات ساده ای قرار گرفتند.
مقاله پیشنهاد می کند که  شبیه سازی حوادث گسسته مانند یک ابزار مدیریت پروژه می باشداین قبیل رویکردهای شبیه سازی در فضای طراحی سیستم های مهندسی معروف و مشهور است اما مقالات، ارتباط شبیه سازی بصورت یک مدیریت دائمی که با زمان کل تکمیل پروژه ارتباط دارد را نشان نمی دهد.چرخه حیات هزینه اگر در طول فرآیند پروژه بکار رود کاربردهای مشابهی را با یک رویکرد ایستا ارائه میدهد.چرخه حیات هزینه بیشتر روی محاسبات نتایج اقتصادی راه حلهای مختلف نسبت به آنالیز وظیفه ای راه حل متمرکز شده است.
2- مدیریت نتایج نهایی پروژه :
رویکرد مدیریت تجاری پروژه رابطه مستقیمی با مدیریت اجزا و پارامترهای پروژه که شامل زمان،هزینه و میدان می باشد، دارد و توسط آنتیلا نقد و بررسی گردیده است.آنتیلا بحث می کند که فقط نتایج نهایی مهم هستند . بر اساس دلایل ذکر شده بالا زمان ،هزینه و منابع تنها اجزای کنترل شده پروژه هستند که شرایط مرزی زمان و هزینه و مقادیر صحیح و با کیفیت منابع مختلف را مجبور به تهیه می باشند.با وجود این روش شناسی پروژه مدیریت کنونی روی مدیریت اجزا تحمیلی در فرآیند اجرا ،بیشتر از مدیریت اشیایی که با کاربرد محصول پروژه در آینده و در زمان بعد از تکمیل پروژه اتفاق می افتد، تمرکز دارد. مرجع 2 توضییح می دهد که فاکتورهای تاریخی و پیش زمینه ممکن است به عنوان دلایلی برای داده های قدیمی تر بکار رود و مشخص می کند که چرا مدیران پروژه ممکن است تمرکز ویژه ای روی فاکتور زمان داشته باشند.بطور مشابه موریس بررسی می کند مدیریت تجاری پروژه بر اساس زمان ،بودجه و شرایط بررسی می گردد، بطوریکه این مدیریت به اندازه کافی روی بهینه کردن پتانسیل ها ،قابلیت ها و سودهای تجاری پروژه متمرکز نمی شود.
تعریف مدیریت محصول نهایی پروژه که تنها مورد با ارزش در فاز مطالعاتی اخیر می باشد در مطالعات اخیر جعفری و جردنگر نیز مورد حمایت قرار گرفته است . هردو نویسنده مدیریت پروژه  را توسط پارامترهای تجاری زمان ،هزینه و میدان بررسی نموده اند.همانطور که ماهم به مدیریت تولید پروژه علاقه داریم بهتراست بدانیم که مدیریت پروژه ای که توضیح داده شد با تعریف ما کاملا مطابقت دارد یعنی همان مدیریت میدان پروژه .
همانطور که تعریف شد بطور کلی در مقالات مدیریت پروژه نباید فقط بر فرآیند های مدیریتی که با خصوصیات محصول پروژه مرتبط است متمرکز شد .مفاهیم میدان محصول پروژه و میدان کار باهم ترکیب می شوند به عنوان مثال استاندارد PMBOK  و ISO 10006 دو مفهوم اساسی مدیریت میدان پروژه و ساختار شکست کاررا در ادامه حالات تعریف کرده است. مدیریت میدان پروژه زیر مجموعه ای از مدیریت پروژه است که فرآیند لازم برای اطمینان از اینکه پروژه شامل تمام موارد مورد نیاز است را شامل می باشد . ساختار شکست کار یک گروه بندی اقلام قابل تحویل از عناصر پروژه است که میدان پروژه را تعریف و سازماندهی می کند. نتیجه این است که مدیریت محصول پروژه نتیجه گراست و حقایق کار منابع پروژه در تعاریف اشنا و پذیرفته شده بالا بخوبی ترکیب شده است با این حال مدیریت صرف محصول پروژه با قابلیت های آن نباید باعث شود که از موضوعات دیگر جدا شود بطوریکه نه دارای مفهوم باشد و نه در برنامه های کاربردی وتجربی وارد شود. بنابراین این مقاله یک محصول کاربردی پروژه را به عنوان زیرمجموعه ای از مدیریت میدان پروژه کنونی اقتباس نموده است بنابراین میدان در اینجا تعریف شده است بعنوان:
میدان عبارت است از مجموعه محصولات و خدمات ایجاد شده در پروژه .
عبارت محصول پروژه به عنوان مترادف به میدان استفاده می شود.میدان با هدف یا سود پروژه مرتبط است که شامل جنبه های 1- کیفیت محصول پروژه و2- اجرا،عملکرد و مشخصات فنی محصول پروژه، می باشد.
از مفاهیم تعریف میدان که در بالا اشاره شد میتوان دریافت که مدیریت میدان پروژه باید روی انجام نیازهای شخصی مشتری پروژه متمرکز شود.
ابزارهای مرتبط شامل ایجاد نمونه کاربردی است که بر روی سیستم TTیا شبیه سازی کاربردی محصول پروژه ارائه می شود.
3- فازها در پیاده سازی چرخه حیات پروژه :
یک ساختار واقعی چرخه حیات پروژه شامل فازهای بررسی امکان سنجی ،برنامه ریزی، طراحی، اجرا،انتقال و راه اندازی دراستاندار مدیریت پروژه ارائه شده است.فازهای سرمایه گذاری پروژه شامل آماده سازی ،اجرا و عملیات می باشد در حالیکه فازهاییکه به اقلام قابل تحویل پروژه مربوط می شوند فروش،بازاریابی و خدمات پس از فروش می باشند .
یک نمونه کلی  چرخه حیات پروژه ساختار ترسیمی یک پروژه تولیدی است در شکل یک اورده شده است. به هرحال تمرکز صرف بر روی اجرای پروژه ،فهم اینکه کاربرد تکنیکی و عملیاتی اقلامی که در انتها ی پروژه به مشتری تحویل داده می شود به عنوان پارامتر مهمی است که منجر به سود سرمایه گذاری می شود، را ممکن می سازد.شکل یک سطوح مختلف مدیریت را که در شکل بصورت لوله مانندی ترسیم شده است را شرح می دهد .سطوح به سه دسته عملیاتی،تاکتیکی و استراتژیک تقسیم شده است. ترنر و پاین عبارت عملیاتی ،استراتژیک و تاتکیکی را بعنوان سطوح مورد استفاده در مدیریت پروژه بعنوان یک مفهوم تاحدودی متفاوت بکار برده اند .
دیدگاه استراتژیک برتمام فعالیتها در چرخه حیات سرمایه از دیدگاه مشتری احاطه دارد. در سطوح عملیاتی و تاکتیکی دیدگاه فقط بر روی اجرای پروژه محد ود شده است.پذیرفتن دیدگاه استراتژیک محصول پروژه در فاز اجرا دارای اهمیت می باشد این حالت نیاز دارد که عملیات محصول پروژه با خصوصیات عملیاتی و عملکردی خود قابل مشاهده باشد.مدلهای شبیه سازی این قبیل مشاهدات ، دیدگاه استراتژیک بوسیله شبیه سازی که در طول اجرا اقتباس شده است و در شکل دو نشان داده شده است را ممکن می سازد.شکل دو بر اهمیت تمرکز روی عملکرد واجرای محصول پروژه در طول اجرای پروژه تاکید دارد.به هر حال زمان اجرا ممکن است چند ماه یا حتی سالها طول بکشد .فازهای عملیاتی ممکن است ده ،بیست یا حتی سی سال یا بیشتر طول بکشد.کاربرد چرخه حیات هزینه میتواند بعنوان یک ابزار مهم اتخاذ دیدگاه استراتژیک در سطح پروژه در نظر گرفته شود .سرمایه گذاری در جنبه های چرخه حیات محصول ازدیدگاه مشتری نهایی بوسیله آرتو پیشنهاد شده است با مفهومی که محصول یا منبع پروژه را با نظرات مشتری منطبق باشد و مدل چرخه حیات هزینه که مشتری نهایی به پروژه تحمیل می کند.
بازتاب محاسبات اقتصادی چرخه حیات هزینه پروژه یا سرمایه گذار با محصول پروژه دارای اهمیت می باشند اگر چه مدیریت هزینه پروژه عموما فقط با هزینه منابع مورد نیاز برای تکمیل فعالیت ها مرتبط است اما باید اثر تصمیمات در طول پروژه روی هزینه محصول پروژه مشاهده شود . بعنوان مثال کاهش تلاش در فاز طراحی ممکن است روی هزینه پروژه بصورت تصاعدی و افزایشی در عملکرد مشتری نشان داده شود.اشکال آنالیز چرخه حیات سرمایه و چرخه حیات هزینه توسط گریس ،اسمیت و سایرین مطرح شده است. مفاهیم سرمایه گذاری چرخه حیات محصول پروژه می توانست از بحث های گسترده اهمیت جهت یابی مشتری و رضایت مندی مشتری در مدیریت پروژه منتج شده باشد.


 

شکل2.  دیدگاه استراتژیک در مدیریت میدان پروژه برطبق شبیه سازی محصول پروژه
4- شبیه سازی رویدادهای گسسته بعنوان ابزاری برای مدیریت میدان پروژه :
شبیه سازی کامپیوتری شیوه جدیدی نیست. شبیه سازی در طراحی سیستم های مهندسی از قبل استفاده شده است. در مدیریت پروژه ،شبیه سازی می تواند در مشابه سازی محصول پروژه یا اجرای عملیات بصورت شمایی از زمان ،هزینه و پارامترهای دیگر استفاده شود. بعلاوه تعدادی از کاربردهای شبیه سازی در مدیریت میدان پروژه به اموزش و شناخت مدیریت پروژه وابسته است.تغییراتی وجود دارد که کاربردهای وسیعی دارند و با افزایش ظرفیت محاسبات ایجاد می شوند که تجسم را بخوبی پکیجهای نرم افزاری شبیه سازی قادر ساخته است که حتی با هزینه قابل توجه کمتر از شبیه سازی استفاده شود.تیلور کسی است که شبیه سازی را باعنوان (تکنیک های عددی جهت آزمایشهای هدایتی روی کامپیوتر)تعریف نمود که مستم انواع معینی از مدلهای ریاضیاتی و منطقی می باشد که رفتار یک سیستم را فراتر از دوره های زمانی تعیین شده حال حاضر شرح می دهد.در این مقاله بحث به شبیه سازی رویدادهای گسسته محدود شده است . در شبیه سازی مجزا متغیرهای حالت بطور آنی بصورت نقاط مستقل از زمان تغییر می کنند.
 دو مدل زمان پیوسته مورد استفاده در مدلسازی فرآیند و شبیه سازی های پایای منت کارلو در محاسبات ریسک پروژه بکار می رود . بنابه گفته برساکس،فایده اصلی شبیه سازی رویدادهای گسسته  ، پیوستن اثر زمان و ارزیابی اجرا می باشد. گزارشهای فراوانی مربوط به کاربرد شبیه سازی رویدادهای گسسته  در مدیریت پروژه وجود دارد. لاک توضیح می دهد که چطور سیستم انتقال فرودگاه هنگ کنگ در مورد پروژه فرودگاه جدید شبیه سازی شده بود. جهت ارزیابی آینده سیستم قبل از طراحی نهایی و آغاز عملیات ساخت . وظایف عملیات سیستم تحت شرایط منطبق با مقیاس عملیات تا ده سال آینده ارزیابی می گردد این مدل جهت آموزش داخل سازمان و همینطور یک ابزار روابط عمومی استفاده می شود. فرهادی کاربرد شبیه سازی در طراحی یک سیستم اتوماتیک بررسی و اداره مواد را گزارش نموده است .
مدل جهت کشف گلوگاه احتمالی در سیستم های پیشنهادی و پیدانمودن تغییرات جهت تعیین مشخصات طراحی میباشد. مارمون گزارش می دهد که چگونه شبیه سازی جهت مطالعه امکان سنجی یک محصول جدید بکار می رود. بوسیله مدل شبیه سازی ،فرآیند های جدید قابل توجیه و اجرا می توانند باشند . ارزیابی آینده این مدل در تخمین اثر تغییرات در مجموعه محصول روی رفتار سیستم بکار می رود. کوهان نیومی گزارش میدهد که شبیه سازی در پروژه یک کارخانه جدید تولید کننده نیمه هادیها که سازنده سنسور های شتاب دهنده است اجرا شده است. مدل شبیه سازی در کل پروژه استفاده شده است. در طول دهه گذشته شبیه سازی رویدادهای گسسته  نقش مهمی در طراحی مهندسی داشته است .فرمر از سال 1989 راهنمای خریدار و نشریات مخصوص نرم افزار شبیه سازی را برای شبیه سازی رویدادهای گسسته  منتشر کرده است. با وجود کمبودها ،تصورات و تحقیقات روی شبیه سازی رویدادهای گسسته  باید در چارچوب مدیریت پروژه جهت تعریف پروژه ، مدیریت محصول پروژه و مدیریت چرخه حیات سرمایه وجود داشته باشند. این حالت توسط روشهایی می باشد که اجازه ی ملاحظات پویایی از عملیات محصول پروژه را در ارتباط با محیط عملیاتی میسر می سازد.
5- نقش شبیه سازی رویدادهای گسسته  در رابطه با عناصر پروژه و مدیریت پروژه :
جدول شماره یک ابزارهای کلی موثر اینده نگرانه را نشان می دهد که یک مدیریت پیشبرانه اهداف مربوطه را اختصاص می دهد.مفهوم میدان،بطور گسترده ای بعنوان هسته اهداف معرفی شده که محصولات پروژه را با مشخصات اجرایی و عملکرد ی شامل می شود. ابزار مدیریت عملکرد محصول پروژه ،شبیه سازی رویدادهای گسسته  می باشد. همچنین هزینه چرخه حیات اغلب جهت پشتیبانی تصمیمات مربوط به میدان و عملکرد بکار می رود.
 
جدول1. ابزار مدیریت پیشبرانه

6- مثالهای موردی:
چهارنمونه تجاری شبیه سازی رویدادهای گسسته  به مکان در مدیریت میدان پروژه در سراسر عملیات اجزای پروژه  معرفی شده است.
مثال 6-1 قسمت تهیه خمیر شکلات :نمونه یک فرآیند تولید و پارامترهای تولیدی قسمت تهیه خمیر شکلات را نشان میدهد. خمیر شکلات توسط شش خط تولیدی به مصرف شرکتهای داخلی میرسد یا اینکه به مصرف کننده های خارجی فروخته میشود. در ارتباط با تهدید محصولات و افزایش تقاضا و شبیه سازی، پارامترهای مختلف در قسمت تهیه خمیر شکلات بکار برده شده است
. آنالیز این مورد که چقدر لازم است ظرفیت را بالا ببریم که در آینده بتوانیم 20 درصد تولید بیشتر نسبت به تقاضای مشتری داشته باشیم .
. پیشنهاد افزایش ظرفیت با لوله کشی جدید که که همه خطوط را به جز 2 خط را به همه تانک های شکلات متصل خواهد کرد .
خمیر شکلات در سه مرحله فرایندی تولید می شود . مخلوط کردن اجزای سازنده ،غلطک دهی و یک مرحله فرایندی . سپس خمیرها هر کدام در تانکهای اختصاصی خود یا در ظروف نگهداری ذخیره می شوند . جهت مصرف بیشتر در فرایند تولید بکار می روندو یا توسط سیستم لاین کشی که نصب شده است محصولاتی که در تانکها ذخیره شده جهت مصرف  به بیرون برای مشتریان فرستاده می شوند. نمودار شرکت تولید شکلات در شکل 3 نشان داده شده است.
داده های مصرف بر اساس پیک مصرفی فصلی و ماهیانه سالهای قبل استوار است زیرا داده خاصی روی لول واقعی تانک ها وجود ندارد. متغیرهای اضافی شرایط اولیه تانک ها را شرح می دهند و متغیرهای مهمی که روی سیستم تاثیر می گذارند عبارتند از:ش
1- مصرف(وضعیت فعلی در مقابل 20%افزایش تولید)
2- لاین کشی(وضعیت فعلی در مقابل سرمایه گذاری در لوله کشی)
3- شرایط اولیه تانک قبل از دوره آزمایشی (تانک نیمه پر در برابر تانک پر)
یک طرح آزمایشی کامل با سه متغیر در هردو سطح اجرا شده بود.اجرای واحد خمیرسازی بطور اولیه با تحویل کمبودها و درجه دو جهت نشان دادن پتانسیل هرکمبود توسط ظرفیت بهره برداری غلتک و خط تولید اندازه گیری شده بود. جدول دو خلاصه نتایج آزمایشات را نشان می دهد.ردیف نخست نتایج میانگین کلی را نشان میدهد . بر اساس یکی از میانگین ها خطوط تولید در بخش خمیر شکلات کاملا استفاده نمی شدند و غلتک بیشتر از خط تولید مورد استفاده قرار می گر فت .ردیفهای پایین تر از میانگین نتایج را زمانی که متاثر از هر متغیر می باشد را نشان می دهد.
شبیه سازی نشان میدهد افزایش مصرف خمیر شکلات میتواند ظرفیت موجود را تحت تاثیر قراردهد. خروجی سیستم کاملا توسط مصرف و نه ظرفیت تولید محدود شده است .اگر مصرف افزایش یابد گلوگاه اولیه ظرفیت خط تولید نخواهد بود و غلتک می باشد . سرمایه لاین کشی تولید را در ازای مخلوط خمیر مورد استفاده افزایش نمی دهد. علت ان این است که غلتک یک گلوگاه است و لاین کشی فقط زمانی را که قطعات باید برای رسیدن به غلتک منتظر بمانند افزایش میدهد. این حالت به شرکت نشان میدهدکه گلوگاه آن غلتک است و خط تولید نیست.همچنین نشان میدهد که پیش بینی افزایش مصرف میتواند بدون افزایش ظرفیت ایجاد شود، حدود ECU  500000 صرفه جویی در سرمایه غلتک
 
شکل3-مدل واحد خمیر شکلات
 
شکل4. فضای بالابر مدل              جدول. میانگینهای کلی و عوامل موثر بر قیاسهای اجرا

مثال 6-2 :تعریف یک سیستم اداره مواد
مثال 2 مطالعه یک پروژه سرمایه گذاری تولید کننده عمده نوشابه در شمال اروپا می باشد در طول سالهای 1998-1992 تولید کننده خطوط تولید خود را از 7 به 3 کاهش داد.تولید کننده نوشابه بطور مداوم دنبال راهی برای توسعه عملیاتش می گشت مدل شبیه سازی در سال 1998 مطالعات یک زیر سیستم با امکانات جدید مورد نظر را آغاز کرد بنام سیستم اداره مواد
در طول دوره سرمایه گذاری پروژه چند مطالعه شبیه سازی دیگر که وظایف متفاوتی را در امکانات عنوان می نمود انجام شد. شبیه سازی جهت کمک اولیه به فاز اولیه مهندسی پروژه ای با 12 ماه زمان اجرا بکار رفته است طول چرخه حیات سیستم اداره مواد 10 سال برنامه ریزی و تخمین زده شده است. موضوعات مورد مطالعه جهت تعریف ظرفیت انتقال مورد نیاز و جهت توسعه لاجیک کنترل برای سیستم اداره مواد شرح داده شد.
بلوک های مختلف جایگزین های لاجیکی را که ارزیابی می شوند را جایابی و لود می کنند . نخستین مرحله برای شبیه سازی ،سیستم آنالیز شده توسط یک مدل پایه CADکمکی می باشد .آنالیز ازمایشی نشان میدهد که میدان پیشنهادی توسط تامین کننده جهت سیستم اداره مواد ممکن است شامل ظرفیتهای اضافی و غیر ضروری باشد. هدف سرمایه گذاری ایجاد یک ساختار چند طبقه که همه مواد روی صفحات پهنی حرکت می کنند و توسط تجهیزات اتوماتیک ثابت کنترل می شوند. باتوجه به طرح اینجا یک سیستم مونوریل روی هر طبقه مطرح است. مونوریل ها به بالابرها توسط حامل هایی مرتبط می شوند .فضای یک نوع بالابر در شکل 4 نشان داده شده است مدل شبیه سازی روی بلوکهای جایگذاری شده در تصاویر CADساخته شده است.تامین کننده سیستم چرخه زمان را بخوبی ساختار اولیه سیستم های مونوریل نقاله ها و بالابرها برای مدلسازی شبیه سازی آماده میکند. جدول تولید هفتگی توسط تولید کننده توسعه یافت .کاربرد شبیه سازی تعریف واضح نقش ها را برای لاجیک کنترل چرخهای مونوریل و بالابر ارائه کرده است.نقش ها زمانی بکار می روند که صفحات به سیستم واردشوند .
بخش عمده لاجیک کنترل شامل نقش ها جهت واگذاری کار و اولویت بندی کارها می باشد.همچنان که یک آنالیز تجربی نشان میدهد که بالابرها یک گلوگاه احتمالی رادر سیستم ایجاد می کند.بکارگیری بالابرها به عنوان معیارسنجش عملکرد انتخاب شد. شبیه سازی به بدترین حالت اجرا و ساخته شد که :
-فقدان فرآیند هماهنگ منجر به حرکات غیر ضروری در صفحات می شود. همه صفحات که از طبقه بندی بطریها می ایند بجای تعدادی که مستقیما در تولید استفاده می شوند به انبار فرستاده می شود.
-حداکثر تولید و بیشترین درامد در پروژه  پر کردن مجدد بطریهای خالی است که در یک زمان اتفاق می افتد. دو طرح جایگزین و لاجیک بارگذاری بالابر ایجاد شد . در طرح یک فرآیند طبقه بندی بطری روی طبقه تولید کمترمکان یابی شد.روی همان طرفی که سیستم مونوریل به بالابرها مرتبط است.در طرح دو طبقه بندی بطری در همان طبقه با تولید جایابی گردید. در طرح جایگزین جهت تخمین اثر مکان طبقه بندی بطریها روی بکارگیری بالابر ایجاد شدند. در لاجیک یک بارگذاری بالابر ،هر صفحه بطور جداگانه بارگذاری شد ،در حالیکه در لاجیک دو بارگذاری بالابر ،دو صفحه در بالابر در زمان برابر بارگذاری شده بودند.برتری صرفه جویی در زمان لاجیک دو بدون آنالیز مشخص گردید ،اما سناریوهایی برای تخمین تفاوت ها ایجاد گردید نتایج شبیه سازی در جدول سه نشان میدهد که پیکربندی مدل اداره مواد جهت انجام انتقال آسان و مستقل لاجیک انتخابی بارگذاری و طرح کافی است . طرح دو بعلت استفاده کمتر از بالابرها انتخاب شد شرکت تخمین زد که با توجه به افزایش دقت مدل ارائه شده توسط شبیه سازی ازیک سرمایه گذاری غیرضروری در ظرفیت اداره مواد به مبلغ 300000ECU جلوگیری بعمل آمد این تفاوت میان میدان ابتدا توسط تامین کننده و بر مبنای شبیه سازی پیشنهاد شد. علاوه بر سودهای مستقیم ، نمایندگان نشان دادند که نمایش مدل سه بعدی حرکات مواد ، فهم اهداف سیستم در فاز اجرایی را افزایش می دهد . تولید کننده همچنین استفاده از مدل را مانند یک ابزار آموزشی برا ی کارمندان با هدف دادن شمایی از نحوه عملکرد سیستم در فاز عملیاتی برنامه ریزی می کند.
 
جدول3-استفاده متوسط از آسانسور در بدترین حالت شبیه سازی

نمونه 3: افزایش ظرفیت آسیاب کاغذ
نمونه سوم مطالعه امکان سنجی یک ساختار لجستیک می باشد که در میانه دهه 90 برای اداره کارخانه آسیاب کاغذ در شمال اروپا طرح ریزی شد. آسیاب کاغذی تولید می کند که بصورت ورقه ورقه به مشتری فروخته می شود. هدف آنالیز امکان سنجی تغییرات تحویل ساخت به سفارش حال حاضر در مقابل ورقه ها به سفارش از یک موجودی به سود قابل مشاهده سریعتر از تحویل سفارش است. سپس در فاز تولید سیستم شبیه سازی قابلیت اجرای راه حل  را ارز یابی و هدایت می کند. در همان زمان آسیاب در حال ایجاد افزایش ظرفیت تولید بود و مشاهده شده بود که شبیه سازی نیازبندی های پیکر بندی سیستم لجستیک را آماده خواهد کرد.اهداف اصلی کشف این بود آیا به زمان های تحویل هدف میتوان دست یافت و موجودی مورد نیاز پس از آن چه میزان خواهد بود. طراحی و جایابی آسیاب برای حلقه موجودی و ظرفیتش از ابتدا ایجاد شده بود. اطلاعات مورد نیاز شبیه سازی روی یک نمو نه وسیع شامل یک چهارم از سفارش و تحویل پایه گذاری شده بود. مدل بعدی روی مصاحبه های پرسنل و روی اطلاعات تکنیکال آماده طراحی پایه ریزی شده بود. نمودار مدل شبیه سازی در شکل 5 نشان داده شده است.این نمودار متغیرهایی که روی ارزیابی موثر هستند را نیز نشان میدهد.متغیرها عبارتند از :
-ظرفیت تولید(حال حاضر در مقابل ظرفیت افزایش یافته)
-طول چرخه ماشین تولید کاغذ(حال حاضر در برابر نصف آن)
- تعداد مختلف عرض حلقه استاندارد در موجودی حلقه(3در مقابل5)

باتوجه به ظرفیت و برخی محدویات فنی ،سفارش مشتری بر اساس اندازه کامل ورقه مورد سفارش در انتنظار می ماند.میانگین سایز سفارش داده شده حدود یک چهارم سایز یک قسمت ورقه می باشد . سپس هر قواره ورقه به ورقه هایی تقسیم شده ، کاغذ جهت هر سفارش ورقه ورقه شده  و بر روی صفحاتی قرار می گیرد که به موجودی کالاهایی که کار آنها به اتمام رسیده اضافه شده و اماده ورود به بازار می شوند . موجودی حلقه توسط ماشین کاغذ بطور متناوب و مجدد پر می شود . آزمایش شبیه سازی مقایسه مدلهای عملیاتی  ورقه به سفارش با وضعیت کنونی می باشد که هر تغییر مقایسه شده بود . ارزش متغیرهای حالت پایه  برای ظرفیت و چرخه ماشین کاغذ موجود و شامل پنج پهنه استاندارد بودند . مقایسات بر اساس تساوی ایجاد شد ، انقدر که ظرفیت دستگاه به نود درصد رسد و موجودی آماده هم به نود و پنج درصد آنالیز حساسیت برای این متغیرها رسید. شبیه سازی در طول 8 ماه اجرا شد و 5 رونوشت برای هر موقعیت ایجاد شد . نتایج از مطالعه امکان سنجی برای ساختار منظم جدیدی ارائه شد (جدول4) که اهداف زمان تحویل نمی توانند بدون در نظر گرتن شماره عرض حلقه استاندارد با اندازه قطعه های ورقهای متداول به سرانجام برسند . بعد از افزایش ظرفیت ، دستیابی به زمان تحویل اهداف اگر عدد عرض حلقه استاندارد نیز کاهش یابد امکان  پذیر می شود .

 
شکل5. مدل شبیه سازی آسیاب کاغذ


نمونه 4:آنالیز اجرای لجستیک یک سیستم تولیدی
مثال چهارم ، با یک مفهوم توسعه سیستم لجستیک برای یک تولیدکننده جهانی لوازم الکترونیک مرتبط است . یک انالیز اجرای لجستیک توسط استفاده از شبیه سازی در سال 1999 اجرا شد . آنالیز برای تصمیمات مربوط به اجرا طرح مدیریت لجستیک استفاده شد .

مدل شبیه سازی برای تحلیل و آنالیز این ساخته شده که مشخص شود که چطورمی توان به  اهداف لجستیک شرکت دردوره های  زمان تحویل و موجودی  دست یافت . اهداف مطالعه ارزش پارامترها را برای مدیریت موجودی و تخمین موجودی های نتایج فهرست بندی می کند. تولید یک طراحی مدل دار دارد و باید به منظور بافرهای مدل تشکیل شود. مدلهای کلیدی در داخل تولید می شوند به این ترتیب که برخی از اجزای آن در داخل تولید و برخی دیگر از اجزای آن ازتامین کننده ها خریداری می شود .شکل 6 ساختار مدل تولید را نشان می دهد. برای ارائه یک پیش بینی برای سه سال بعد سناریوهایی نیاز بود. شرکت برای اینکه نوسان موجود در نظام تولید را نشان دهد و بتواند برای رویارویی با آن اماده باشد اهدافی داشت. این اهداف برای ساخت مدل تقاضا استفاده شدند. همچنین سناریوهای دیگری هم ساخته شدند تا کمیت مشخصی را گسترش دهند. اضافه بر ارزشهای پارامترهای واقعی برای مدیریت موجودی ، شبیه سازی بر اساس سبک و سنگین کردن میان زمان عملیات و هزینه های موجودی تخمین هایی ارائه داد .جدول 5 را ببینید.

7- نتایج مثالها:
اولین مورد شبیه سازی سرمایه گذاری در مراحل اولیه پروژه ساخت خمیر شکلات بود. شبیه سازی آن برای دسترسی به ظرفیت اضافی و تعیین گلوگاه احتمالی در محیط عملیاتی مورد پیش بینی بود. کاربرد رویکرد با شبیه سازی نشان داد که مصرف میتواند با ظرفیت موجودهمخوانی داشته باشد و سرمایه گذاری برنامه ریزی شده برای تجهیزات منطقی نخواهد بود بطوریکه گلوگاه سیستم را در جاهای دیگری نشان داده بود. رویکرد قدرتش را نشان داد که از سرمایه گذاری غیر ضروری در پروژه ای جلوگیری کرد که هیچ سودی برای شرکت نخواهد داشت. در مورد دوم صرفه جویی بود به دلیل عملکرد مناسب سیستم اداره مواد تولید کننده نوشابه. منافع مهمی که بطور جزئی منجر به دوری از سرمایه گذاری در ظرفیت غیر ضروری شد.بعلاوه منجر به عملکرد مناسب سیتم  شد . مزایا در رابطه با کل هزینه های سرمایه گذاری  در محدوده 25-15 درصد می باشد.مزایای دیگر رویکرد شبیه سازی باید در کمیسیونها و فازهای عملیاتی بدست بیایدکه مدل شبیه سازی را برای یادگیری اهداف کارکنان مسئول در سیستمهای عملیاتی بکار می برد .  مدل بعنوان یک محیط ازمایشی پیوسته  استفاده خواهد شد که منجر به کسب منافع از طریق کاهش ظرفیت مازاد بالابر و اموزش یک دید کلی از جریان مواد در کارخانه خواهد شد .  سومین مورد ارائه شده یک مطالعه امکان سنجی برای یک پیکربندی لجستیک جدید در رابطه با افزایش ظرفیت کارگاه کاغذسازی بود که بعدا در فاز تولید سیستم، شبیه سازی برای ارزیابی انطباق راه حل انجام شد. افزایش ظرفیت در پروژه های سرمایه گذاری حالتی را به ارمغان اورد که ترتیب لجستیک حال حاظر ساخت به سفارش را ممکن ساخت. قدرت خریدار را بالا برد.، اتخاذ این دیدگاه استراتژیک و با استفاده از مدل شبیه سازی به عنوان یک ابزار در این مورد اجازه داده تافاز عملیاتهای پروژه سرمایهگذاری در حال انجام کنونی در فاز ساخت قابل مشاهده باشد . علاوه بر این مدل شبیه سازی، دقت نیازهای اصلی و حیاتی  عملیات  را که در نیازهای موجودی حلقه و همچنین استراتژی تولید باانجام زمان تولید نشان داده شد ، افزایش دهد. مورد چهارم نشان مدهد که چگونه شبیه سازی در توسعه مفهوم سیستمهای لجستیک می تواند بکار رود . رویکرد شبیه سازی معانی را برای تعریف نیازهای سرمایه گذاری عملیات فراهم می کند. کاربرد شبیه سازی آزمایش و پالایش فازهای پروژه را آسان می کند بخاطر اینکه سیستم تولید داخلی و زنجیره های تامین کنندگان هم اکنون به خوبی تنظیم شده اند . جدول 6 نشان می دهد که چطور هر مثال در چارچوبی از چرخه حیات پروژه لینک و متصل شده است . همه چهار مورد نشان می دهند که چگونه یک دیدگاه  استراتژیک روی عملکرد قابل تحویل پروژه در مرحله بهره برداری آن اقتباس شده است. در نمونه های 2 و 3 شبیه سازی چندین بار در در طول چرخه حیات پروژه استفاده شد  . این دو مثال اثبات می کند که چطور شبیه سازی  برای مدیریت میدان پروژه بکار می رود . مثالها همچنین  نشان می دهند که شبیه سازی مانند یک ابزار مدیریتی در فازهای مختلف اجرای پروژه در سراسر چرخه حیات پروژه بکار می رود .
8- نتیجه :
این مقاله در موردطرف مدیریت تولید پروژه بعنوان بخشی از  مدیریت میدان بیشتر از محتوای تجاری مدیریت میدان پروژه با تمرکز روی چگونگی جایگذاری قطعات ترکیبی محصول  پروژه با هم ، بحث کرد. مقاله شبیه سازی حوادث مجزا را بعنوان ابزاری جهت پشتیبانی تصمیمات کلیدی معرفی کرد که  با محتوای اولیه مدیریت محصول پروژه ارتباط دارد که عملکردهای مطلوبی را ممکن می سازد. چهر مثال ذکر شده اثبات می کنند که شبیه سازی حوادث مجزا می تواند در سراسر چرخه حیات پروژه بکار رود بعنوان مدیریت پیوسته و فرایند اخذ تصمیم . این دیدگاه استراتژیک اقتباسی از امکان ملاحظات محصول پروژه در محیط عملیاتی ان می باشد . مدل سازی تکنیکی و کاربردی عملیاتی پروژه نهایی قابل تحویل در محیط محصولاتش و شبیه سازی فاز عملیاتها به عنوان یک حامل دینامیکی که اتخاذ تصمیم و تعریف پروژه پیوسته را پشتیبانی می کند مشاهده گردید. مدلسازی و شبیه سازی ایجاد یک سیستم محیطی پویا که عملکرد و اجرا نتایج نهایی پروژه یا پروژه قابل تحویل را می تواند انالیز کند ، قادرمی سازد .با چنین رویکردی ، قواعد و اصول با پیشنهاد موریس منطبق خواهد شد . شمای ظاهری مفهوم ذاتی تجارت به مفهوم پروژه متصل است که به تمرکز کافی روی بهینه سازی سود تجاری تحویل پروژه تاکید دارد .
سرانجام مقاله پیشنهاد می کند که:
1- اصول مدیریتی در سراسر پروژه بکار رود که عملکرد محصول پروژه بعنوان یک پارامتر مهم که به افزیش سود آتی در شغل مشتری کمک می کند ،تحویل مشتری می شود .
2- معنی مدیریت عملکرد باید بطور آزمایشی با یک محیط پویا که اتخاذ تصمیم و مدیریت نتایج اینده را پشتیبانی خواهد نمود ، بیشتر از طراحی های آماده مناسب انجام پروژه منطبق باشد.

مدیریت پیشبرانه پروژه: بر اساس یک دیدگاه استراتژیک مدیریت پروژه توسط شبیه سازی

مدیریت ساخت

چکیده: استفاده وسیع از استاندارد های مدیریت پروژه برای ارزیابی و پیشرفت صلاحیت حرفه ای، بر اساس یک دیدگاه عقلانی استوار است، که به موجب آن صلاحیت، با ایجاد یک سری از ویژگیها و خصوصیات، به شکل موضوعات علمی از پیش تعریف شده، قابل مشاهده است. هنوز در مورد اینکه چطور و چگونه این خصوصیات توسط مدیریتهای پروژه در محل کار مورد استفاده قرار می گیرد، دانش بسیار کمی وجود دارد. در این مقاله، یک کاوش ابتدایی از روش های مدیریت پروژه در درک و انجام کارشان، را گزارش می کنیم. ما مطالعات پدیده نگاری از طراحان موتور اتومبیل را دنبال می کنیم که یافتند که ساختار معنایی اصلی از تصورات مردم در مورد کارشان، صلاحیت و قابلیت آنها را، در کار ایجاد می کند. با توجه به مصاحبه ای که ما با 30 مدیر پروژه در کارخانه جات تولیدی انگلستان ما سه برداشت اصلی متفاوت را از کار مدیریت پروژه به دست آوردیم. هر دیدگاه یک تمرکز اصلی متفاوت و یک سری ویژگی های کلیدی متفاوت دارد که برای مدیران پروژه اتفاق می افتد، زمانی که تجربه و اجرای کارشان، که یک نظم بهتری از سه شکل کاملا متفاوت از صلاحیت مدیریت پروژه را منعکس می کند. یافته ها یک فرصتی از یک دیدگاه جدید برای ارزیابی و بهبود صلاحیت حرفه ای، پیشنهاد می کند که دیگاههای موجود را که بر اساس استاندارد هستند، تکمیل می کند.


1.معرفی
افزایش سریع مدیریت پروژه به عنوان یک نظام حرفه ای، موجب ایجاد یک تعداد از استاندارد های خوب تنظیم شده گردیده است که حیطه عمل نظام را تعریف می کند و لوازم، تکنیکها و دیدگاه های آنرا توصیف می کند. اکنون این استانداردها به طور گسترده ای برای ارزیابی صلاحیت حرفه ای و نیز بهبود و تایید آن مورد استفاده قرار می گیرند. آنها بر مبنای این فرض استوارند که فرض شده است، اشخاصی که قادر به نشان دادن درکشان از اصول مدیریت پروژه موجود در این استانداردها می باشند، به طور حرفه ای به عنوان مدیران پروژه، صلاحیت لازم را دارند. این موضوع اصطلاحا از یک دیدگاه منطقی پیروی میکند که به موجب آن صلاحیت مدیریت به عنوان مجموعه ویژه ای از محیط های دانش مستقل از محتوا و اشخاص، تعریف شده است. هنوز، دانش کمی در مورد اینکه چطور و چگونه این ویژگی ها توسط مدیران پروژه در انجام کارهایشان استفاده می شود، وجود دارد.
در قسمت اول این مقاله، ما دو دیدگاه های سنتی را برای مطالعه و تعریف صلاحیت مدیریت پروژه مرور می کنیم. ما بحث می کنیم که استاندارد های مدیریت پروژه حاصل، واقعا صلاحیت مدیران  پروژه را در محیط های کاری به دست نمی آورند. ما برای این موقعیت در مطالعات اولیه، مطالب پشتیبانی کننده ای یافتیم که هیچ ارتباط مشخصی بین کار مفید و موثر محیط کاری و استاندارد های مدیریت پروژه را نیافته بودند. [1] دیدگاه تفسیری ارائه شده توسط سندبرگ (7.2) را بر اساس اصول پدیده نگاری به جهت تحقیق در روشهای تجربی مدیران پروژه در مورد درک و تجربه کار آنها و دریافت و درک صلاحیت های آنها در کار را، پیشنهاد می کنیم. ما متدها و نتایج مطالعاتمان را بر روی 30 مدیر پروژه در کارخانجات تولیدی انگلستان توضیح می دهیم و با بحثی از مفاهیم و دلایلی از یافته هایمان را بر اساس تجربه و تحقیق نتیجه گیری می کنیم.

2.دورنمای تئوریکی
1-2دیدگاههای عقلی برای صلاحیت در کار
دو دیدگاه اصلی برای مطالعه و تحقیق صلاحیت در کار وجود دارد. که کارگر محور و کار محور محسوب می شود.[2,3]
دیدگاه کارگر محور، کارگر را به عنوان نقطه آغاز حرکت در نظر می گیرد و بر روی ویژگی های کارگران، مثل دانش، مهارت ها، توانایی ها و صفات شخصی تاکید دارد[3]. از آنجایی که کارهای متفاوت نیازمند صلاحیتهای متفاوتی هستند، دیدگاه کارگر محور به دلیل بسیار عام وکلی بودن و مستقل از مفهوم بودن، مورد انتقاد قرار گرفته است[4]. در مقابل، دیدگاه کار محور، کار را به عنوان آغاز حرکت در نظر می گیرد و با کار به عنوان موجودی مستقل از کارگر و قابل تعریف در زمینه های نیازمندیهای تکنیکی و مهارتهای کاری، برخورد می کند[5]. طرفداران این دیدگاه استدلال می کنند که با شناخت فعالیت های کاری که مرکز انجام کار خاصی است و سپس انتقال این فعالیتها به ویژگی های شخصی، توضیحات جزئی تر و عینی تری از صلاحیت می تواند ایجاد شود و بنابراین بر مشکل اصلی بسیار عام بودن دیدگاه کارگر محور، به طور گسترده ای می توان غالب شد. به هر حال انتقال توصیفات فعالیتهای کاری به ویژگی های کارگران مشکل است و این سوال پیش می آید که آیا لیستی از فعالیتهای کاری می تواند برای نشان دادن تمام خصوصیات مورد نیاز مناسب و کافی باشد.[6]

2-2دیدگاههای تفسیری در مورد صلاحیت در کارها و پدیده نگاری
برای غلبه بر انتقادات وارد بر این دو دیدگاه عقلی، سند برگ [2,7] یک دیدگاه تفسیری متغیر را برای درک صلاحیت در کار بر مبنای اصول پدیده نگاری ایجاد کرد. با تعریف یک دیدگاه تحقیقی "نگاشت و گسترش روش های متفاوت کیفی که در آن تجارب مردم، تصور کردن، درک کردن و دریافتن دیدگاههای مختلف و پدیده های اطراف آنها در جهان” [8,p31]. پدیده نگاری برای اولین بار در دهه 1970 برای درک بهتر یادگیری های آکادمیک مورد استفاده قرار گرفت. این دیدگاه از آن زمان به طور گسترده ای برای بیان و توصیف اینکه چگونه معلمان و دانش آموزان می توانند یادگیری و تدریس را درک کرده و تجربه کنند [9,10]، مورد استفاده قرار گرفته است. در سالهای اخیر پدیده نگاری شروع به دست آوردن حامیانی در خارج از محدوده تحقیق علمی و آکادمیک در زمینه هایی مثل سلامت [11]، آزادی آکادمیکی[12]، مدیریت[13] و بطور قابل ملاحظه تری در صلاحیت انسانی در کار [2,7] نموده است. مطالعه پدیده نگارانه سند برگ در مورد طراحان موتور اتومبیل، بدست آورد که تصور یک کارگر از کارش، یک عملکرد تکاملی در ایجاد صلاحیت دارد که در آن "ساختار معنایی اساسی تصورات کارگران از کارشان، صلاحیت انسان را تشکیل می دهد" [7,p20]. به علاوه، مطالعه وی نشان داد که  تفاوت ها در درک و فهم در بین اشخاص، می تواند سلسله مراتبی از صلاحیت را در زمینه های پیشرفته ای از درک کاری ایجاد کند. مرکزی ترین فرضیه ی متدولوژیکی این است که ". صلاحیت ابتدا یک سری از ویژگی های خاص نیست. در عوض دانش، مهارتها و سایر ویژگی های استفاده شده در انجام کار مقدم هستند و بر مبنای دیدگاههای آنها از کار می باشند." اینجا دیدگاه اشاره به روش های اشخاص از تجربه و دید آنها نسبت به جهانشان دارد" [7,p12]

2.3صلاحیت مدیریت پروژه
مطالعات موجود در زمینه صلاحیت مدیریت پروژه از یکی یا هر دو دیدگاه منطقی توضیح داده شده در بالا، پیروی می کنند. یک رشته از تحقیقات دیدگاه کار محور را در نظر می گیرند و اساسا بر بهبود استانداردهای مدیریت پروژه تمرکز دارند [14]. این استانداردها، ابتدا بر اساس بررسی عقاید متخصصان، شامل کار فرمایان و وکلای حرفه ای، گسترش داده شده اند[15,16].
رشته دوم که دیدگاه کارگر محور را در نظر می گیرد، تعریف سری هایی از ویژگی های شخصی عام از صلاحیت مدیران پروژه را جستجو میکند که این مبحث را منعکس می سازد که یک مدیر پروژه صلاحیت دار، نیازمند چیزی بیش از تسلط بر دانش "سخت" و مهارتهای توضیح داده شده در استاندارد های مدیریت پروژه است[17,]. ایجاد لیست هایی از ویژگی های شخصی "نرم" مورد نیاز مدیران پروژه صلاحیت دار، در بسیاری از متون و گزارش های تحقیقی منتشر شده است[19,21]. به علاوه بر اساس مشاهده و تجربه، یک تعداد از کارها در چهارچوبی خاص وجود دارد [22,26]. با جدا کردن مدیران پروژه از فعالیت های کاری آنها، توصیف غیر مستقیمی از ویژگی های خارج از متن - چه اجزای"سخت"یک استاندارد یا خصوصیات "نرم"پنهان شده در ویژگی های شخصی- پیش نیاز هایی را برای آنچه که مدیران پروژه صلاحیت دار باید بدانند و انجام دهند از اینکه چگونه و چطورآنها از این ویژگی ها در محیط کاری استفاده خواهند کرد، متمایز می سازد. به خصوص در بعد ضمنی صلاحیت که در محیط کاری آشکار است، نادیده گرفته شده است [27]. از آنجایی که مدیریت پروژه در نظام عملی، بالاتر از نظام تئوری است، صلاحیت ضمنی مدیران پروژه و ظرفیت آنها برای یکپارچه سازی و ارتباط موثر بین دانش ضمنی و صریح به کارشان نبایستی صرفنظر شود. بنابراین، یک موقعیت روشن برای اعمال یک دیدگاه تفسیری پدیده نگاشتی، برای نشان دادن روش های تجربی مدیران پروژه از طریق درک کردن و تجربه کردن کارشان، وجود دارد و بنابراین برای فهمیدن و درک صلاحیت آنها در انجام کارشان لازم است.

3.روش
1-3انتخاب نمونه
نمونه این تحقیق شامل 30 مدیر پروژه انتخاب شده از بین 12 کارخانه تولیدی در انگلستان است. هدف این تحقیق نشان دادن ایده های مدیران پروژه در کارشان با معیار های انتخاب نمونه و به جهت اطمینان یافتن از اینکه ماهیت و محتوای پاسخ گویان کار با هم هماهنگ است، تنظیم شده است. برای مثال آنها همگی، از کارخانجات تولیدی ای هستند که معمولا پیمانکارهای اصلی بوده و آنها مسئول اجرای پروژه جاری بر اساس شرایط قرارداد اصلی امضاء شده بین کارخانه آنها و صاحب پروژه تحت تولید می باشند. آنها معمولا در سایت همراه با یک تیم پروژه، پیمان کارهای فرعی و تولید کنندگانی که برای اجرای این پروژه استخدام شده بودند، کار می کردند. پروژه هایی که آنها بر روی آن کار      می کردند بسیار پیچیده یا جدید که شامل تکنولوژی بالا باشد، نبودند. این معیارها برای ایجاد محتوای پایدار تری برای دست یابی به صلاحیت های مدیران پروژه در کارشان، انتخاب شدکه به هر حال تعمیم یافته های تحقیق را نیز که در انتهای مقاله بحث شده است، محدود کرده است. جدول یک، خلاصه ای از اطلاعات جمعیت شناسی نمونه ها را لیست می کند.
اندازه نمونه توسط اشباع تئوریکی بدست آمد[28]. که به موجب آن ایده های موجود بین پاسخ گویان منجر به کشف هیچ ویژگی مفهومی جدیدی نشد. مشابه با مطالعات پدیده نگارانه پیشین [7]، اشباع تئوریکی پس از تقریبا 20 مصاحبه بدست آمد و تا درجه اطمینان بالاتری با 10 تا اضافه تر، تایید و تصدیق شد.

3.2 جمع آوری داده ها
با پیروی از دیدگاه پدیده نگارانه [7,29] داده ها با مصاحبه های آزاد و عمیق، جمع آوری شد.
مصاحبه پدیده نگارانه بر روی آشکارسازی روش های پاسخ گویان(آنهایی که مورد مصاحبه قرار گرفته اند)، از درک و تجربه یک پدیده مشخص تمرکز دارد نسبت به اینکه جوابهای آنها را به جنبه های از پیش تعیین شده پدیده، توسط محققان محدود کند. ویژگی های اصلی مصاحبه پدیده نگارانه، استفاده کردن از پیش نویس سوالات اساسی و سوالات بعدی پشتیبان می باشد. جدول 2 راهنمای مصاحبه استفاده شده در این مطالعه را به صورت جزء به جزء نوشته است.
در این تحققیق سوالات اصلی، به جهت درک اینکه تصورات پاسخ گویان از کار مدیریت پروژه، چیست وضع شد و سوالات پشتیبان به این جهت مطرح شده بود که از پاسخ گویان خواسته شده بود تا به دقت
جدول1: خلاصه ای از اطلاعات آماری نمونه ها

شرح داده و نشان دهند که منظور از گزارشات آنها در موقعیت های اصلی چیست. به عبارت دیگر آنها کار را چطور درک می کنند و سوالات پشتیبان نیز در تمام مصاحبه ها استفاده شد. نه تنها پشتیبانی در سوالات اصلی و متناوب به کار رفت؛ بلکه نشان دادن معنای گزارشات مختلف یا توضیحات داده شده توسط پاسخ گویان نیز به کار گرفته شد. سوال کردن ثابت از پاسخ گویان برای استخراج کردن معانی در برگیرنده و چک کردن صحت گزارشات آنها در ارتباط مداوم، به کار گرفته شده است.
سوالات متناوب و متغیر لیست شده در جدول 2 زمانی مورد استفاده قرار می گرفت که پاسخ گویان عکس العمل و پاسخ کمی به سوالات اصلی می دادند، یا مثال زدن یا توضیح دادن بیشتر را مشکل    می پنداشتند. سوالات انتهایی به پاسخ گویان اجازه می داد تا مجددا برداشت خود را از مدیریت پروژه منعکس کنند.
همه مدیران پروژه در مکان کاری پروژه ی در حال اجرایشان مورد مصاحبه قرار گرفتند. هر مصاحبه بین یک تا دو ساعت طول کشید. تمام مصاحبه ها بر روی نوار صوتی ضبط شد و کلمه به کلمه بازنویسی شد. نوشته ها نیز در طول مصاحبه و هم بعد از هر مصاحبه جمع آوری شدند.

3.3 آنالیز داده ها
10 مصاحبه اول با استفاده از یک برنامه کدگذاری ایجاد شده به طور قیاسی، بر اساس نوشته های مصاحبه و دانستن پایه و مبنا از داده های بدست آمده در طول فرآیند بازنویسی، کد گذاری شد. این کد گذاری به ما کمک کرد تا مطالب را خلاصه کنیم و با داده ها بیشتر آشنا شویم و برنامه کدگذاری
بینش مفیدی را برای تشخیص اینکه پاسخگویان چه مسائلی را به عنوان دیدگاههای مهم از کار مدیریت پروژه در نظر گرفتند، مهیا کرد. آنالیز بدست آمده از بازنوشته های تمام مصاحبه ها از اصول دیدگاه پدیده نگاری تبعیت کرد[8,30]. به ویژه آنهایی که از دیدگاه پیشرو سندبرگ برای درک صلاحیت در کار اقتباس شده بود، که شامل یک فرآیند تکراری مداوم و متغیر بین این که مدیران پروژه چه درکی از کارشان داشتند و اینکه آنها چگونه از آن کار برداشت کرده بودند، در زیر توضیح داده شده است.
ابتدا، ما هر رونوشت را چندین بار مطالعه کردیم تا با رونوشت آشنا شویم و سعی کردیم تا برداشت کلی هر مدیر پروژه را بفهمیم. سپس ما ابتدا مدیران پروژه را بر مبنای برداشت های کلی آنها دسته بندی کردیم. دراین فاز، دو برداشت کلی بدست آمد: یکی که بر برنامه ریزی و سازمان دهی کار اجرایی در سایت تمرکز داشت و دیگری بر پیش بینی و اداره مشکلات تمرکز داشت. ثانیا، ما تمامی بازنوشته ها را مجددا مطالعه کردیم تا به طور سیستماتیک بررسی کنیم که، برای چه همه ی مدیران پروژه در به تصویر کشیدن کارشان نه تنها بر روی جمع آوری گزارشات مربوط به جنبه های ضروری کارشان تمرکز دارند، بلکه بر روی مفهوم و معنای یک گزارش ویژه در ارتباط با محتوای درج شده آن نیز تمرکز دارد. با پیروی از این تفسیر اولیه از هر رونوشت، ما آنالیز را از مدیران پروژه انتقال دادیم. ابتدا در بین هر یک از گروهها و سپس بین دو گروه، برداشتهای مدیران پروژه را با هم مقایسه کردیم. این فرآیند منجر به برخی دسته بندی های مجدد شد. مخصوصا، مقایسه در بین گروهی که بر روی برنامه ریزی و سازمان دهی کار اجرایی تمرکز داشت، باعث تقسیم آن به دو گروه جدید شد: یکی بر روی برنامه ریزی وکنترل کردن جزئیات کار در سایت تمرکز داشت و دیگری بر روی سازماندهی و هماهنگ سازی تمرکز داشت.
ثالثا، ما تمام رونوشت ها را مجددا آنالیز کردیم ولی در زمینه هایی که چطور هر مدیر پروژه از کارش برداشت می کند، پس از این که ما هر رونوشت را آنالیز کردیم، ما مدیران پروژه را با یکدیگر اول در خود گروه و سپس بین گروهها مقایسه کردیم. مجددا این فرآیند باعث شد که برخی از مدیران پروژه از یک گروه به گروه دیگر انتقال داده شوند. اشخاص با تشخیص اینکه تمرکز اصلی آنها بر چیست و این که چگونه آنها از آنچه که به عنوان یک مسئله مهم در اجرای کارشان برداشت می کنند، گروه بندی و مجددا گروه بندی شدند.
در نهایت برای بررسی متقابل و پایدار سازی بیشتر برداشت های تشخیص داده شده، ما تمامی رونوشت ها را مجددا آنالیز کردیم و با تمرکز بر اینکه هر مدیر پروژه چگونه برداشت می کند و چطور آنها از کارشان برداشت می کنند، به آنالیز خود ادامه دادیم.

4-یافته های تحقیق
در تفسیر ما از رونوشت های مصاحبه، سه دیدگاه متفاوت از ایجاد کار مدیریت پروژه را ایجاد نمود. آنها به عنوان مدیریت پروژه هایی بودند که : (u1)برنامه ریزی و کنترل کردن (u2)سازماندهی و هماهنگ سازی (u3)پیش بینی و اداره کردن مشکلات بالقوه را بر عهده داشت. مدیران پروژه، هر مفهوم را از طریق راههای مخصوص خودشان در تجربه و انجام کارشان به طور متفاوتی از یکدیگر توصیف         می کردند. آنها حدود خود را تعیین کردند و کار مدیریت پروژه را در زمینه های خصوصیتی مشخص و ضروری با تمرکز متفاوت با ایجاد اشکال خصوصیتی متفاوت از هر مفهوم، سازماندهی کردند. به علاوه در مفاهیم مختلف، ویژگیها، معانی و دیدگاههای متفاوتی را نشان دادند. ما هر یک از مفاهیم، تمرکز اصلی آنها و معنای ویژگیهای کلیدی آنها را توضیح می دهیم. که در زیر توسط مثالهای نوعی از گزارشات مربوط به هر داده پشتیبانی شده نشان داده می شود. یافته ها در جدول 3 خلاصه شده اند.

1-4- مفهوم U1 مدیریت پروژه به عنوان برنامه ریزی و کنترل کردن
این مفهوم توسط تمرکز اصلی آن بر روی فرایند کار تولیدی و پیمانکاران فرعی اختصاصی، توصیف شده است. این تمرکز، این مفهوم را می رساند که تمام ویژگیهای کلیدی مدیران پروژه U1 حول و حوش جزئیات کار در سایت متمرکز بود. مثل روشهای برنامه ریزی و تولید پیمانکاران فرعی. ویژگیهای کلیدی موجود در این مفهوم شامل: توانایی برنامه ریزی، دانش درباره ی کار تولیدی، توانایی ارتباط برقرار کردن و توانایی اداره ی تیم می باشد.

1-1-4-توانایی برنامه ریزی
درU1 این ویژگی به معنای توانایی برنامه ریزی مراحل کار تولیدی و چک کردن و کنترل کردن برنامه ی کاری و روشهای تولیدی پیمانکاران فرعی می باشد. این موضوع یکی از مهمترین ویژگیهای اساسی U1 بود. از طریق این ویژگی بود که مدیران پروژه U1 به این تصور رسیدند که قیمت، زمان و کیفیت پروژه می تواند کنترل شود.
Q: آیا می توانید کارتان را بر روی این پروژه برای من توضیح دهید؟
A: خوب، این امر نوعی از برنامه ریزی و کنترل کردن یک کار است. مسئله اصلی، واقعا در محیط کاری است. شما بایستی کار را به طور مناسب برنامه ریزی کنید و من تصور می کنم که اگر شما بتوانید به طور مناسب برنامه ریزی کنید، بخت بیشتری در کنترل تمام مسائل مربوط به تمام افراد و پیمانکاران فرعی خواهید داشت. (ROW)
Q: شما چطور کارتان را برنامه ریزی می کنید؟
A: تعدادی کار هست که باید انجام شود. اول، زمانی که کار را برنامه ریزی  میکنی، شما چیزی را شبیه یک برنامه ی کامپیوتری با تاریخ آغاز و پایان برای هر کار دارید. تمام این تاریخ ها ابتدا کامل  می شوند و تمامی آنها نیاز به مرحله بندی دارند. آنها نیاز به بودن در یک مرحله ی مناسب دارند. کنترل سایت که شما با برنامه های کاری و روشهای پیمانکاران فرعی شروع می کنید، مهم است. آنها بایستی یک برنامه را دریافت کنند و بایستی گزاره های روش مناسب را زمانی که آنها برای کار پیشنهاد می شوند، ایجاد کنند. مثل معیارهای سلامت و اطمینان و امنیت. و زمانی که گزاره های روش آنها مورد نیاز باشد، نیاز به رفتن به سمت فرآیند تصویب شود (ROW)

2-1-4-دانش از کار تولیدی
مدیران پروژه این موضوع را برای خود ضروری می دانستند که دانش خوبی از کار تولیدی داشته باشند. با وجود این مورد، آنها قادر به درک فرآیند کلی تولید و آگاه شدن از نیازمندیهای پروژه بودند، که آنها را قادر می ساخت تا مراحل کاری را، خودشان برنامه ریزی کنند و بر روی برنامه ی کاری پیمانکاران فرعی و روشهای تولید، نظارت داشته باشند و زمانی که لازم بود، راه کار را ارائه کنند.
A: یک مدیر پروژه ی خوب، شخصی با دانش کافی از کار تولیدی است. ااما نیاز به دانش آکادمیک نیست، بلکه دانش عملی و تجربه ی کافی انسان را قادر به اداره ی تمام فرآیند می سازد، و با اعتماد به نفس کافی آنان را به تصمیم گیری بر اساس واقعیت قادر می سازد.(MIH)
Q: ممکن است لطفا مثالی را در این زمینه ارائه دهید؟
A: مثلا زمانی که پیمانکاران فرعی برنامه ها و روشهای خودشان را ارائه می کنند، من احساس می کنم که دانش و تجربه ی کافی را برای چک کردن و نظارت بر آنها دارم. در واقع، به طور کلی پیمانکاران فرعی سعی در استفاده از بهترین منابع کاری و مقیاسهای امنیت دارند. آنها همیشه در مورد آنچه که آنها می توانند در زمان داده شده به دست آورند، کاملا مثبت هستند. بنابراین شما مجبورید که در یادگیری افراد به آنها کمک کنید تا کارشان را برنامه ریزی کنند، تا نشان دهید که آنها احتمالا نیاز به منابع بیشتر یا زمان طولانی تر دارند. شما مجبورید که در برنامه ریزی کارشان به آنها کمک کنید تا آنها کارایی و امنیتشان را افزایش دهند. (MIH)

3-1-4-توانایی برقرار کردن ارتباط
مدیران پروژه ی u1 توانایی ارتباط برقرار کردن با سایرین را یکی دیگر از ویژگیهای کلیدی می دانند. دیدگاه آنها، داشتن ملاقاتهای رسومی بود تا اینکه آنها بتوانند نحوه ی اجرای مهارت های کاری برنامه ریزی شده را چک کرده و برنامه ی پروژه را بروز رسانی کنند. کار شخصی من برنامه ریزی است . شما نیاز به با برنامه بودن را در هر رویدادی را دارید، زیرا مسائل تغییر می کنند و ممکن است که بر اساس روشی که شما ابتدا برنامه ریزی کرده اید، پیش نروند. بنابراین شما نیاز به برقراری نشست با تیمتان، پیمانکاران فرعی و مشتری دارید. شما نیاز دارید که به آنها ارتباط بر قرار کنید و شما بایستی بتوانید که برنامه تان را به طور مرتب بروز کرده و مجددا برنامه ریزی کنید، به طور منظم ما ملاقاتها را در سایت برگزار می کنیم، و نیز ملاقاتهایی در میان تیم، با پیمانکاران فرعی و ملاقاتهایی با مشتری. به عنوان مثال، در این مرحله ما با مشتری هفته ای یکبار ملاقات داریم. ما به آنها در مورد نحوه ی پیشرفت کار و در مورد تمام مشکلات آگاهی می دهیم و اگر مشتری هر گونه نیازمندی جدیدی داشته باشد ما آن را مطرح می کنیم و به همراه هم ملاحظه می کنیم که چگونه برنامه نیاز بروز رسانی دارد.(STM)

4-1-4-توانایی اداره تیم
برای مدیران پروژه u1 این ویژگی به معنای اختصاص دادن مهارتهای کاری به هر یک از اعضای تیم و سپس تعقیب کردن آنها و کمک کردن به آنها برای انجام مهارتهایشان می باشد. پیرو تمرکز مدیران پروژه بر روی جزئیات کار تولیدی، اعضاء تیم آنها نیز، با چک کردن و کنترل کردن مراحل کاری و برنامه، درگیر می باشند.
A: .شما نیاز به اختصاص دادن مسئولیتها و تقسیم نقش کاری دارید، که شما را وادار می سازد که به عنوان یک تیم عمل کنید؟ (BOG)
Q: شما همین حالا به "تقسیم کردن نقشها" اشاره کردید، ممکن است کمی بیشتر نقش خودتان را توضیح دهید؟
A: بسیار خوب، ما یک تیم برای این پروژه هستیم. نقش من این است که من مسئول این کار هستم و نیاز دارم که اطمینان حاصل کنم که ما در مرحله اول یک برنامه خاص را اتخاذ کنیم و به همه در انجام کارشان اطمینان دهیم. در واقع من نمی توانم تنها اقتدار را به کار ببرم. اگر کسی به هر صورت، شروع به قصور در کار کند، من سعی خواهم کرد که به او کمک کنم. هر کسی اشتباه می کند و آنها بایستی از آن درس بگیرند. بنابراین دیدگاه من تنها اشاره کردن به آنها نیست که چه کاری را باید انجام دهند، ولی من به آنها می گویم که آنها چه کار کنند و چرا دارند اشتباه می کنند و به آنها      می گویم که اگر این کار اشتباه پیش برود چه مشکلی اتفاق می افتد. (BOG)

2-4-مفهوم U2: مدیریت پروژه به عنوان سازمان دهی و هماهنگ سازی
این مفهوم کار مدیریت پروژه را به عنوان سازمان دهی همه چیز با هم و هماهنگ سازی وجوه مشترک مهارتهای کاری در سایت معرفی می کند. تمرکز اصلی آن نه تنها بر روی فرآیند کار تولیدی، بلکه بر وجوه مشترک کار شامل روابط چندگانه پیمانکاران فرعی می باشد. در مقایسه با U1 ، این مدیران پروژه دو ویژگی بیشتر را بیان کردند: دانش مدیریت تجاری و توانایی همامنگ سازی. در همان زمان، اگر چه این مدیران پروژه هنوز هم با اهمیت برنامه ریزی برای مدیریت پروژه خوب موافقند، اما آنها این موضوع را به عنوان یک ویژگی مرکزی و اصلی در نظر نمی گرفتند. ویژگیهای کلیدی حاوی این مفهوم شامل موارد زیر است: دانش از کار تولیدی، توانایی ارتباط برقرار کردن، توانایی مدیریت تیم، دانش مدیریت تجاری و توانایی هماهنگ سازی.


1-2-4-دانش از کار تولیدی
این ویژگی برای مدیران پروژه U2¬ به معنای درک از نه تنها فرآیند تولید کلی، بلکه وجوه مشترک هر مهارت پروژه می باشد. بنابراین آنها می توانند همه چیز را با هم، مثل یک عکس بزرگ ببینند و تخصیص دادن مهارتهای کاری، کارآمدترین روش است. من فکر می کنم یک مدیر پروژه خوب، نیاز به داشتن یک سطح منطقی از توانایی تکنیکی دارد، مثل پروژه ی ساختن بنا. او نیاز به دانستن همه چیز و تمام جزئیات ندارد، ولی او بایستی اصول اصلی درباره ی نحوه کار هر پیمانکار فرعی تجاری را بداند و اطمینان حاصل کند که وجوه کاری مشترک بین هر پیمانکار فرعی واضح می باشد و بنابراین آنها    می توانند کار لازم را اقدام کنند. (TRG)

2-2-4-توانایی برقرار کردن ارتباط
مدیران پروژه U2 نه تنها با مردم از طریق ملاقاتهای مرسوم که در U1 نیز وجود دارد، ارتباط بر قرار  می کنند، بلکه توسط روشهای مختلف دیگری نیز استفاده می کنند. آنها تاکید بیشتری بر روی اجتماعی بودن و بدست آوردن اعتماد به یکدیگر دارند. هدف از ارتباط ایجاد یک کمک عملی و تجربی در سازمان دهی و هماهنگ سازی کل پروژه است.
به غیر از ملاقاتهای مرسوم و منظم، ارتباط تیم نیز وسیله خوبی برای ارتباط برقرار کردن با مردم است. همه به سختی در سایت کار می کنند. بردن افراد به خارج از محل کار برای یک نوشیدنی یا غذا، همواره مطلوب است. ما با هم می نشینیم و فقط آرامش کسب می کنیم و سعی می کنیم که در مورد کار فکر نکنیم. این یک مسئله ارتباط دهنده است و شما بایستی ارتباط برقرار کردن با افراد را یاد بگیرید. اینجا در سایت، شما آنها را هدایت می کنید تا بگویند"ما آن را می خواهیم، ما آن را امروز   می خواهیم، ما آن را از این روش می خواهیم." در یک بعد از ظهر، تیم همدیگر را در یک کلوب در یک جو آرام ملاقات می کنند، این یک مسئله عادی و منظم نیست، شاید ماهی یکبار ولی شما اینکار را انجام می دهید تا نشان دهید که شما از آنچه که آنها انجام داده اند قدردانی می کنید. این موضوع بین شما و مشتری شما و افرادی که با شما کار می کنند ایجاد اعتماد می کند. (MAK)

3-2-4-توانایی مدیریت تیم
برای مدیران پروژه U2 کار تیمی تنها برای تضمین اینکه هر عضو می تواند نقش خودش را اجرا کند، مثل U1 نیست، بلکه -بطور با اهمیتی- برای بدست آوردن همه اشخاص برای کار با همدیگر به عنوان یک تیم برای رسیدن به هدف واحد این پروژه است. بنابراین، این مدیران پروژه تمایل دارند تا اصول و قواعدی را وضع کنند که تیم را برای انجام دادن کارشان قادر سازد، روحیه اعتماد را ایجاد کند و بطور آشکار افراد را تشویق کند تا عقایدشان، نگرانی شان و پیشنهاداتشان را بیان کنند و از هم حمایت و به هم یاری رسانند.
A: من فکر می کنم مدیریت پروژه، مبنی بر اعتماد و کار سخت بسیار زیاد است. که نه تنها به من، بلکه مربوط به تمام تیم است. مدیریت پروژه در مورد تیم، کار تیمی و روش تیم است و شما         نمی توانید بدون یک تیم قوی موفق باشید.(BIK)
Q: منظور شما از کار تیمی و "روش تیمی" چیست؟
A: همان طور که گفتم، این یک صفت افراد است. شما نیاز به داشتن درکی از اشخاص دارید و بایستی قادر به ساختن و ایجاد یک تیم باشید. برای مثال، ما اکنون بیش از 20 کارگر اینجا بر روی این پروژه داریم و اکثر آنها اشخاص جدیدی برای کمپانی در دو سال گذشته هستند. بنابراین ما اشخاص جدیدی را جذب کرده ایم و یک تیم ایجاد کرده ایم. این اشخاص از پروژه های مختلف یا مکان های مختلف آمده بودند. یک مدیر پروژه بایستی نیاز های هر یک از این اشخاص و نیز اینکه چه چیز مورد نیاز است را درک کند، و شما بایستی کاری کنید تا آنها روش های کار هم دیگر را درک کنند و با همدیگر برای رسیدن به یک هدف به عنوان یک تیم کارکنند. من اعتقاد دارم که آنها می توانند نقش خودشان را انجام دهند ولی بعضی مواقع برای آنها سخت است که نیاز های دیگران و تصویر بزرگ را ببینند، بنابراین شما بایستی بر روی تیم تاثیر بگذارید و یک محیط تیمی باز را ایجاد کنید.(BIK)

4-2-4دانش مدیریت تجاری
مدیران پروژه U2 به حس تجاری سازماندهی و هماهنگ سازی کارشان توجه داشتند. آنها از وظایف تمام قسمتهای درگیر در اجرای پروژه و محدودیت های قیمت مربوطه آگاه بودند. به ویژه آنها نیاز به درک مفاهیم هر گونه تعویض و تغییر قرار داد و وظایف هر قسمت مربوط و درگیر را دارند.
A: بطور اقتصادی، ما مجبور به کار با پیمانکارهای فرعی هستیم که قیمت های پروژه به ما اجازه     می دهد. این رقم به ما گفته شده است و ما بایستی طوری تدارک ببینیم که مطمئن شویم که کار در آن بودجه و به موقع تحویل داده می شود.(JOA)
Q: ممکن است این موضوع را بیشتر توضیح دهید؟
A: منظور من این است که مثلا در مورد استفاده از پیمانکاری فرعی حرفه ای، هر مقداری که قیمت آنها باشد من بایستی اطمینان حاصل کنم که آنها کارشان را انجام می دهند. بعضی مواقع ممکن است تفاوت ها یا تغییرات طرح در یک قرارداد وجود داشته باشد. من بایستی آنجا باشم تا تمامی تغییر و تحولات را مدیریت کنم و مطمئن شوم که این کار در بودجه می گنجد. اگر مشتری از ما تغییر در بعضی مسائل را بخواهد، ما بایستی مطمئن شویم که مشتری هزینه آن را پرداخت خواهد کرد. (JOA)

5-2-4-توانایی هماهنگ سازی
در U2 این ویژگی به معنای توانایی هماهنگ کردن وجوه مشترک کاری پیمان کاران فرعی است. این مدیران پروژه وجوه مشترک بین کار پیمانکاران فرعی را از نظر تکنیکی و تجاری درک می کنند و بنابراین می توانند به طور مناسب مدیریت و هماهنگ سازی کنند، تا نه تنها مطمئن شوند که کار پروژه در مرحله صحیح پیشرفت می کند، بلکه برای جلوگیری از عدم بهره وری و انقطاع کار پیمانکاران فرعی مورد استفاده قرار گیرد.
مهمترین جنبه کار من هماهنگ سازی همه چیز در سایت است، تنها اطمینان حاصل کردن از اینکه، مسائل در مرحله و به ترتیب و در تاریخی که شما می خواهید اتفاق بیفتند، رخ می دهد و اطمینان پیدا کردن از اینکه همه اشخاص با آنچه که شما از آنها می خواهید تا انجام دهند، موافقت می کنند. بنابراین به عنوان یک مدیر شما نیاز به داشتن یک برنامه در مکان و موقعیت دارید و واقعا بایستی به خوبی هماهنگ سازی کنید. تاریخ تعیین کردن و اجبار به تکمیل کار در آن تاریخ، اشتباه است. شما نمی توانید فقط فشار بیاورید، زیرا شما با پیمانکاران فرعی زیادی در مکانهای مختلفی کار می کنید و فشار آوردن کارآیی ندارد (MIJ)

پاسخگوی دیگری گفت که :
وجوه مشترک بسیار زیادی وجود دارند که نیازمند هماهنگ سازی از طرف ما می باشند، از آنجایی که پیمانکاران فرعی در دیدن تصویر بزرگ، خارج از تجارت و کار خودشان مشکل دارند . شما بایستی به آنها توضیح دهید زمانی که آنها کارشان را تمام کردند، انتهای کار نیست. بلکه تمام شدن کار برای یک سری کارهای مربوطه است. شما بایستی سعی کنید به آنها بیاموزید آنچه را که آنها نیاز به تولید صحیح آن برای دیگران و همچنین به دست آوردن نتایج دارند، چیست.(CHL)

3-4-مفهوم U3: مدیریت پروژه به عنوان پیش بینی و اداره مشکلات بالقوه
تمرکز اصلی این مفهوم بر روی مواجه شدن با خطرات و مشکلات بالقوه پروژه بود. ضروری ترین جنبه کار این مدیران پروژه، قادر بودن به پیش بینی و اداره مشکلات بالقوه بود. که توسط یک ویژگی جدید منعکس شد: توانایی رسیدگی کردن به مشکلات. ویژگیهای کلیدی موجود در این مفهوم شامل: دانش از کار تولیدی، توانایی ارتباط برقرار کردن، توانایی مدیریت تیم، دانش از مدیریت تجاری، توانایی هماهنگ سازی و توانایی رسیدگی و غلبه بر مشکلات می باشد.

1-3-4-دانش و آگاهی از کار تولیدی
در U3، این ویژگی به معنای آگاهی داشتن از نه تنها فرآیند تولید در سایت بلکه کل صنعت تولیدی است. جهت پیش بینی و اداره هر مشکل بالقوه، مدیران پروژه U3 نیاز به آگاهی داشتن از خطرات بالقوه و فرصتهای موجود در کار تولیدی به طور کلی هستند. آنها از گذشته و حال دانش کسب       می کنند و آینده صنعت را پیش بینی می کنند.
جدا از ضمانت سلامت و امنیت، آموزش و درک از صنعت تولیدی شامل تاریخچه آن، نحوه گسترش آن و اینکه به کجا می رود، مهم است. از آنجا که ما در یک بازار متغیر هستیم که پر از ریسکها و فرصتها است، تلوژی جدید و مواد جدید همواره در حال به وجود آمدن هستند، بنابراین داشتن یک پس زمینه از صنعت تولیدی بسیار مهم است.(MIF)

2-3-4-توانایی ارتباط بر قرار کردن
مدیران پروژه U3 بر توانایی ارتباط برقرار کردن با اشخاص از سطوح و انواع مختلف مرتبط با پروژه تاکید دارند. آنها برای اخذ روشهای مختلف ارتباط کردن آماده بودند. برای پیش بینی کردن مشکلات و مدیریت خوب آنها، آنها نیاز دارند که قادر باشند تا اطلاعات بروز را در هر موردی از تمام منابع ممکن بدست آورند.
بزرگترین مساله برای یک مدیر پروژه، خوب بودن، توانایی ارتباط برقرار کردن با اشخاص مختلف بسیار زیادی از طبقات مختلف است. برای انجام دادن کارها، اطلاعات، بسیار مهم هستند. ما نیاز به ذخیره سازی اطلاعات از یک قسمت و دادن این اطلاعات به قسمت دیگر داریم. اگر ما نتوانیم اطلاعات صحیح بدست آوریم یا اطلاعات ضروری را در زمان لازم بدهیم، ممکن است مشکلات و تاخیرهای زمانی پیش آید. بنابراین آنچه که ما باید انجام دهیم ارتباط برقرار کردن با مردم و ایجاد ارتباط بین افراد با یکدیگر است. بنابراین ما "مردان میانه" هستیم، اگر شما بپسندید. برای مثال، زمانی که ما با معمار ارتباط برقرار می کنیم، می دانیم که عقاید آنها چیست، چه چیزی می خواهند و در همان زمان می دانیم که مشتری چه می خواهد و ما بایستی آنچه را که مشتری می خواهد به معمار و تیم خودمان برسانیم، بنابراین تمام قسمت ها می دانند که نیازمندیها چیست و چه چیزی در انتها خواسته شده است.

سه سطح مفهومی برای دست اندر کاران مدیریت پروژه

مدیریت ساخت

چکیده: بسیاری از شرکت ها فرآیندهای مدیریت پورتفولیوی پروژه را بمنظور مدیریت محیطهای چند پروژه ای بطور موثر و کارآمد انتخاب می کنند. یکی از نقش های کلیدی در این فرآیند، اختصاص مدیر پورتفولیوی پروژه است. این نقش به طور رسمی در استانداردها و دستورالعمل های مختلف مدیریت پورتفلیوی پروژه تعریف شده است. با این حال، هنوز به اندازه کافی در ادبیات دانشگاهی و شواهد تجربی موجود مورد خطاب واقع نشده است . مقاله ی ذیل به دنبال پر کردن این فاصله است. ما یک مدل ترکیبی تحلیل بلوغ مدیریت پورتفلیوی پروژه ی شرکت و محدوده ی سازمانی مدیر پورتفلیوی پروژه را توسعه می دهیم. ممکن است نقش و مشخصات مدیر پورتفلیوی پروژه از یک تازه وارد مستقل که یک مشاور به شدت محصور شده است، متفاوت باشد. در یک طیف این نقش به جمع آوری داده ها محدود شده و سمت دیگر آن یک مشاور استراتژیک برای مدیریت ارشد قرار دارد. این مدل تحلیل کیفی مطالعه ی شش موردی را به کار گرفته است. ما ثابت می کنیم که سطح بلوغ شرکت در مدیریت پورتفلیوی پروژه تعیین مشخصات خاص مدیر پورتفلیوی پروژه است که نیاز به چارچوب سازمانی مناسب دارد.  یافته های ما،  مفاهیم عملی مدیریتی را تدوین و فرموله  می کند.
کلمات کلیدی: مدیر پورتفلیوی پروژه؛ بلوغ؛ محدوده ی سازمانی


1. مقدمه
یکی از مهم ترین تحولات سازمانی در سال های اخیر رشد قابل توجه کار پروژه در سراسر بخش ها و صنایع مختلف است. اصطلاح «projectification» به نام این توسعه ابداع شده است. تحقیق دانشگاهی این توسعه را تایید می کند و ادبیات مدیریت پروژه در حال رشد است، برجستگی اهمیت اثربخش و کارآمد برنامه ی پروژه و اقدامات مدیریت پورتفلیوی پروژه ، موفقیت بلند مدت و مزیت رقابتی سازمان ها را به دنبال دارد. مدیریت مؤثر پروژه های تک دیگر کافی نیست و نقش مدیریت پورتفلیوی پروژه در حال حیاتی شدن است. هر دوی انتشارات دانشگاهی و کاربر محور به این موضوع پرداخته اند. استانداردهای جهانی برای مدیریت پورتفلیوی پروژه توسعه یافته، به عنوان  مثال استاندارد مدیریت پورتفلیوی پروژه توسط موسسه مدیریت پروژه (PMI) یکی از این موارد است. این نشریات تمایل به داشتن رویکرد هنجاری نسبت به مدیریت پورتفلیوی پروژه دارند یعنی اینکه چگونه کاربران بتوانند شبیه یک دنیای ایده آل بر فرآیندهای رسمی در مدیریت پورتفلیوی پروژه متمرکز باشند و در مورد شایستگی های ایده آل بازیگران درگیر مباحثه کنند.
یکی از بازیگران کلیدی در مدیریت پورتفلیو ،  مدیر پورتفلیو، یک مسئول اجرایی (ارشد) است .اجرای آرام مدیریت پورتفلیو ، تواناییها و ظرفیتها و مهارت های این فرد باید از اولویت های مدیر پروژه باشد، مثلا اینکه مدیران پورتفلیو برای اداره ی تمام پروژه های درحال اجرا یک «نمایش هلیکوپتر» داشته باشد. در حالی که ادبیات تا حد زیادی مشخصات مدیران پروژه را عنوان می کند، نقش مدیر پورتفلیو و مشخصات موضوع تحت بررسی باقی مانده است، با چند استثنا مانند بلومکیست و مولر (2006). هدف ما پر کردن این شکاف در ادبیات نیاز به ایجاد شواهد تجربی و بحث در مورد نقش پورتفلیو دارد. از یک رویکرد توصیفی کیفی، در مقابل یک رویکرد هنجاری تجویزی دستورالعمل های مدیریت پورتفلیوی پروژه استفاده می شود. از این رو، هدف تحقیق ما تجزیه و تحلیل انتقادی نقش، موقعیت و مشخصات مدیران پورتفلیودر محیط های مختلف سازمانی است. ما یک مطالعه کیفی و جمع آوری داده های تجربی در چند سازمان انجام دادیم. ساختار مقاله به شرح زیر است. بخش 2 پیشینه ی نظری را فراهم می کند. بخش 3 یک مدل تحلیلی معرفی می کند. بخش 4 در مورد داده ها و روش شناسی بحث می کند. بخش 5 ارائه ی نتایج و تجزیه و تحلیل و بخش 6 شامل نتیجه گیری است.


2. بازنگری ادبیات
 ما با بازنگری ادبیات نقش و مشخصات مدیر پروژه به عنوان ویژگی های بسیاری از مدیر پروژه که برای مدیر پورتفلیو بنیادی هستند، شروع می کنیم سپس به طور خاص با مدیر پورتفلیو ادامه می دهیم.

1.2. مدیران پروژه و دفاتر مدیریت پروژه
توافق گسترده ای وجود دارد که مدیریت پروژه بیشتر روش شناسی های رسمی ، ماتریس و نمودار است. مدیریت پروژه همچنین شامل «سمت نرم » که اشاره به رفتار انسان در پروژه ها دارد، می باشد. بسیاری از پروژه ی کتاب های درسی مدیریت گسترده این موضوع را پوشش می دهند. به عنوان مثال، کتاب درسی تدوین شده توسط مردیت و مانتل (2012)، اولین فصل  را به مدیر پروژه اختصاص داده است و در مورد خواسته های خاص برای این موقعیت، انتخاب درست مدیر پروژه و اثرات محیط های نهادی بحث می کند. در واقع در اواخردهه ی  1950نقش مدیر پروژه را زیر نور افکن برد. (به عنوان مثال گادیس، 1959) در سال 1970، ویلمون و سیسرو (1970) به این موضوع که هنوز هم امروزه مرتبط است - موقعیت کانونی  مدیر پروژه و نگهداری موقعیت مرزی اش در کل سیستم سازمانی اشاره کرده اند. چهار حوزه مشخص شده در مقاله انتقادی امروز باقی می ماند - (1) مدیریت روابط بین انسانی در سازمان پروژه، (2) حفظ تعادل بین نقش های پروژه های مدیریتی و فنی ، (3) مقابله با خطر مرتبط مدیریت پروژه و (4) محدودیت های بقای سازمانی.
.
 2.2.مدیر پورتفولیو
دستورالعمل های مدیریت پروژه و پورتفولیو توصیف روش هایی است که باید درسازمان ها برای مدیریت موثر و کارآمد پروژه اجرا شوند. PMI که استانداردی برای مدیریت پورتفولیو است، خلاصه ای از شیوه های خوب در انضباط مدیریت پورتفولیو می باشد که در سال 2008 یکی و سه نسخه ی آن در سال  2013 و سال 2006 دو نسخه ی دیگر منتشر شد. چاپ جدید استاندارد رشد در اندازه بزرگ و محتوای فعلی دو بار با صفحات بیشتر  بعنوان نسخه دوم منتشر شد. بعد با شرح مفصل تر فرآیندهای PPM، نقش مدیر پورتفولیو تا حد زیادی گسترش یافت. بخش 1.8 از نسخه دوم (PMI، 2008، ص. 11) مدیر پورتفولیو "به طور معمول یک مدیر ارشد و یا تیم مدیریت ارشد، مسئول نظارت و مدیریت پرتفولیو تعریف شد. چاپ جدید سوم، تعریف بسیار استادانه تری فراهم کرد. (PMI، 2013، ص.14) مدیران پورتفولیو اجرای فرایند مدیریت پورتفولیو را  به عهده دارند که در آنجا  مدیران پروژه و برنامه بر « انجام درست کار » تمرکز دارند در حالیکه مدیران پورتفولیو بر « انجام کار درست » تمرکز می کنند. مدیران پورتفولیو اطلاعاتی در مورد عملکرد جزء و پیشرفت دریافت کرده و آنها را به بدنه ی حاکم مدیریت پورتفولیو انتقال می دهند و اینکه چگونه اجزا به عنوان یک کل بوده تا با اهداف استراتژیک در توازن قرار داشته باشند،را ترتیب داده و پس از آن توصیه های مناسب و یا گزینه هایی برای عمل ارائه می کنند. آنها همچنین اطمینان حاصل می کنند که جدول زمانی فرآیندهای مدیریت پورتفولیو حفظ شده و دنبال می شوند که مدیران اجزای پورتفولیو را دریافت و اطلاعات مورد نیاز فرآیندهای تحت مدیریت پورتفولیو را ارائه می کنند. آنها مجرای اصلی بین مدیران اجزای پورتفولیو و ذینفعان هستند. موقعیت مدیر پورتفولیوی شکل ارتقا یافته ی نظارت و مدیریت برای حصول اطمینان از سازگاری پورتفولیو با استراتژی کسب و کار است. هنگامی که نسخه دوم شامل پنج مسئولیت کلیدی مدیران پورتفولیو است،خطوط کلی نسخه سوم 12تا است. بخش 1.8 حالت استاندارد شامل وظایف زیر است : (PMI، 2013،ص.15-14) ایجاد و حفظ یک چارچوب و روش برای مدیریت پورتفولیو در سازمان؛ ایجاد و حفظ فرآیندهای مدیریت پورتفولیوی مربوطه؛ راهنمای انتخاب، اولویت بندی، حفظ تعادل، و حذف قطعات پورتفولیو برای اطمینان از هماهنگی با اهداف استراتژیک و اولویت های سازمانی؛ ایجاد و حفظ زیرساخت ها و سیستمهایی مناسب برای پشتیبانی از پرتفولیوی فرآیندهای مدیریت؛ بررسی مداوم ، جابجایی، اولویت بندی و بهینه سازی پورتفولیو برای  اطمینان از هماهنگی با اهداف سازمانی در حال تحول و فرصت های و تهدیدات بازار ؛ فراهم کردن سهامداران کلیدی با ارزیابی به موقع انتخاب جزء پورتفولیو ، اولویت بندی و عملکرد، و همچنین شناسایی مسائل در سطح پورتفولیو و خطراتی که بر عملکرد تأثیر دارد. اندازه گیری و نظارت بر ارزش سازمان از طریق معیارهای اهداف و عملکرد پورتفولیو ؛ دستیابی به اامات قانونی و مقرراتی؛ کسب اطلاعات مورد نیاز ذینفعان فعلی و آینده؛ حمایت از تصمیم گیری سطح ارشد ، ساخت با تضمین به موقع و مداوم ارتباطات سهامداران در حال رشد، تغییرات و تاثیرات بر اجزای پورتفولیو. تعامل حامیان اثرگذار فعال اجرایی بر پورتفولیو و هر جزء آن به عنوان شروع  و شرکت در برنامه ها و بررسی پروژه ی منعکس کننده پشتیبانی سطح ارشد، رهبری و مشارکت در تصمیم گیریهای کلیدی.   

.


3. مدل تحلیلی
ما یک مدل تحلیلی که ترکیبی از دو بعد مهم برای درک نقش مدیر پورتفولیو است را توسعه دادیم. ادبیات دانشگاهی در نقش مدیر پروژه اذعان کرد که سبک رهبری و مدیریتی مدیران پروژه نیاز به رابطه با ماهیت پروژه های خاص دارد(کانگیز و لی کلی، 2000 ؛ ترنر و مولر، 2005؛ مولر و ترنر (2007a، 2007 ، b2010) در یک روش مشابه، ما ثابت می کنیم که سبک مدیریتی و رهبری مدیران پورتفولیو باید از طریق ماهیت کلی سازمان مدیریت پروژه در سازمان در نظر گرفته می شود. این بعد اول مدل تحلیلی ما بهترین راه را برای چنین سازمانی منعکس می کند. تکیه ی ما  بر مدل بلوغ مدیریت پروژه است. تعدادی از آنان در دسترس هستند، مانند مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه (OPM3) توسط موسسه مدیریت پروژه (PMI)، مدل بلوغ مدیریت پروژه (PMMMSM) توسط راه حل PM، پورتفولیو ، برنامه و پروژه ، مدل بلوغ مدیریت پروژه (P3M3) توسط دفتر تجاری دولت (OGC) و دیگران است. با وجود تفاوت های خاص، قابلیت های کلیدی مشابهی دارند - از پنج سطح متمایز برای اندازه گیری قابلیت  انجام وظایف خاص استفاده می شود. سطح بلوغ P3M3 عبارتند از: (1) شناخت، (2) تکرار، (3) تعریف شده ، (4) اداره شده، و (5) بهینه شده . توضیحات در جدول 1 ارائه شده است.

1. شناخت مستند نشده، براساس واژگان پایه (هم ترازی یا سازگاری لازم نیست)، هیچ دستورالعمل ها و   مدارک و سند حمایتی وجود ندارد،هر سیستمی موقت و غیر قابل کنترل است.

2. تکرار تکامل یافته ی محلی ، رویکرد شناخته شده، قالب ها، آموزش، جزایر تجربه و تخصص موقت اند، طرحها در  انزوا ارائه شده ، حداقل شواهد بهبود مستمر، برنامه ی ساده مبتنی بر فعالیت، ممکن است تمرکز  برشروع و ایجاد   اسناد و مدارک  ، شاهد قهرمانان، بین کاری ضعیف
 3.  تعریف شده سازگاری گسترده ، مالکیت فرآیند، استانداردها در محل (به عنوان مثال نقش ها و مسئولیت) سازمانی تعریف،  تعریف فرآیندها با ورودی و خروجی، گروه کنترل مرکزی، استفاده مداوم از ابزار، دستورالعمل در مورد چگونگی انجام کار، چارچوب سیستم،  تعریف شفاف حکومت ، کارکنان مستعد، سیستم پیکربندی ، شواهدی از موضوع مهم کارشناسی، ارتباطات و همکاری خوب ، روابط برنامه ریزی استراتژیک، رویکرد ادراکی به مدیریت، انعطاف پذیری
4.  اداره شده ادغام مدیریت با حاکمیت شرکت و عملکردها، اطلاعات دقیق، تحلیل آماری، کارکنان صالح و واجد شرایط ، بیمه در محل، ظرفیت مدیریت کسب و کار، مالکیت سطح هیئت مدیره ، مربیان، مدیریت فرایند، هم ترازی برنامه ریزی استراتژیک، بازنگری رویکردها، رفتار سازگار ، رویکرد کمی به مدیریت، همکاری، انطباق
5. بهینه سازی شده                    شروع، پایان، مسیر، بهینه سازی فرایند، مالکیت فرآیند کسب و کار، یکپارچگی با مسیر استراتژیک،  بکارگیری درس های آموخته، بهبود مستمر، هدف مشترک برای سازمان، بدون شکاف و به صورت خودکار، پایدار، رفتار مبتنی بر ارزش، مدیریت مبتنی بر شواهد، نوآوری
 منبع: P3M3  OGC، ( 2010)
بعد دوم در مورد خود مدیر پورتفولیو  است. ادبیات دانشگاهی موجود به وضوح بر مدیر پورتفولیو بر رهبری تحولی مدیران پورتفولیو تأکید دارد. (جوناس، 2010؛ کیسی و همکاران، 2013).ما استدلال می کنیم که چنین رهبری تحول گرایی به شدت وابسته به محاط سازمانی مدیر پورتفولیو ، نقش رسمی و غیر رسمی فرد و موقعیت در درون سازمان، توانایی  نفوذ (استراتژیک) فرایند تصمیم گیری، و غیره است. NG و فلدمن (2007) محاط سازمانی بعنوان کلیت نیروهایی که افراد را در سازمان فعلی شان نگه می دارد ، تعریف شده است. افراد در سازمان های محصور شده ی شان ارتباطات رسمی یا غیر رسمی با اعضای سازمان را گسترش داده اند، درک آنها با سازمان تناسب دارد و  با همان درک با فداکاری سازمان را ترک می کنند.
تحقیقات نشان داده است که روابط سطح مدیران ارتقا یافته و حمایت مثبتی در دسترسی مربوط به اطلاعات استراتژیک و حرفه ای وجود دارد (سایبرت و همکاران، 2001). احتمال دارد افراد برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات و مشاوره با دیگران رابطه اعتمادی (به عنوان مثال، گرانوتر مشابه، 1973) بین شان شکل بگیرد. شواهدی وجود دارد که روابط قوی و قابل اعتمادی برای تسهیل انتقال دانش ضمنی، در هر دو  زمینه های داخلی (ریگانس و مک ویلی، 2003) و بین المللی (ماکلا و بروستر، 2009) وجود دارد. بنابراین، بعد دوم  مدل ما، محاط سازمانی مدیر پورتفولیوی آن است. ما پنج سطح عملیاتی را  توسعه دادیم (جدول 2).  به صراحت روشن کردیم که محاط سازمانی مربوط به تناسب  فرد با  سازمانش می باشد. هدف آن  ارزیابی شایستگی های حرفه ای، تخصصی و یا مهارت های فرد است.
جدول 2. سطوح محاط سازمانی مدیر پورتفولیو

1 تازه وارد خودمختار یک مدیر پورتفولیو که به تازگی سازمان پیوست. محل رسمی در ساختار سازمانی، اما بسیار به آرامی در زمینه سازمانی ادغام شده است. بدون آگاهی از فرهنگ شرکت می باشد. او هنوز هم نیاز به ایجاد شبکه غیررسمی دارد، درک ویژگی های کسب و کار شرکت              
 2. مدیر احاطه شده یک مدیر پورتفولیو که به طور فعال در بافت سازمانی تعبیه  شده است ، ایجاد تماس و شبکه های غیررسمی. دانش معقول از کسب و کار شرکت. او شروع به احساس غیر ضمنی محیط سازمانی می کند.            
3.  حرفه ای ادغام شده یک مدیر پورتفولیو که چندین سال در سازمان به سر برد. او دارای یک شبکه دانش گسترده ای از کسب و کار شرکت است.
 4. کارشناس خوب تعبیه شده یک مدیر پورتفولیو که چندین سال در سازمان به سرمی برد، در موقعیت های  مختلف، سرشار از تجربه و کار ،به عنوان یک مدیر پروژه و یک متخصص در زمینه ی خودش شناخته شده است.عضو گروه فرمان دهی شرکت، روابط مورد اعتماد با رهبری شرکت.                                
5. مشاور به شدت جاسازی شده دارای تجربه غنی و دانش گسترده ای از فرآیندهای کسب و کار در سازمان است. عموما بعنوان یک متخصص در زمینه ی خودش شناخته شده است. در زمینه سازمانی بسیار تعبیه شده است. عضو گروه فرمان شرکت، دسترسی به اطلاعات استراتژیک با بهره گیری از رابطه ی مورد اعتماد با رهبران ارشد شرکت. رهبری شرکت در جنبه های مختلف مدیریت پروژه به دنبال مشاوره با اوست.        
منبع: نویسندگان

ترکیبی از بازده این دو بعد امکانات متنوعی از چگونگی بلوغ مدیریت پورتفولیو و فعل و انفعالات مشخصات اجتماعی مدیر پورتفولیو ارائه می دهد.


4. اطلاعات و روش شناسی
به منظور دریافت یک تصویر غنی تر از نقش ها و مشخصات مدیران پورتفولیو ، ما یک رویکرد کیفی  به شکل مطالعات موردی انتخاب کردیم. به طور تصادفی پنج شرکت چند ملیتی انتخاب کردیم که مقر اصلی و یا عامل آنها در هلند است. یکی از این شرکت ها دارای دو پروژه ی پورتفولیوی متفاوت است که به طور جداگانه با هر کدام رفتار می کنیم. از این رو ما باید شش واحد را مشاهده کنیم. هر شرکت دارای یک سیستم خاصی از مدیریت پورتفولیو در محل است. داده در ماه اوت 2012 و فوریه 2013 از طریق مصاحبه در محل بصورت چهره به چهره جمع آوری شد. هر مصاحبه توسط دو مصاحبه گر انجام شد. شرکت کنندگان مصاحبه مدیران پورتفولیو بودند، به صورت رسمی منصوب شدند یا اینکه در واقع مسئول پورتفولیو  بودند(نه وما به طور رسمی به نام «مدیر پورتفولیو »). هر مصاحبه به طور متوسط 1.5ساعت به طول انجامید.
دعوت به مصاحبه ی هر مخاطب با توصیفی از ماهیت پورتفولیو و مدیریت پورتفولیوی پروژه سازمان شروع شد. این به معنای ارزیابی بلوغ رسمی مدیریت پورتفولیو است. در عوض، اطلاعات را برای شناسایی سطوح بعدی بلوغ مان مورد استفاده قرار می دهیم. علاوه بر این، مخاطب نقش خود را در فرآیند پورتفولیو انتخاب کرده است. از پاسخ دهندگان طور مستقیم درباره ی موقعیت رسمی آنان در سلسله مراتب سازمانی و نفوذ رسمی شان پرسیده شد. بعد اطلاعات موقعیت هر مخاطب در دستور محاط سازمانی برای اطمینان از صحت مطالعات کیفی مورد استفاده قرار گرفت، تعدادی از روش ها به کار گرفته شد. به عنوان مثال، به منظور محدود کردن تعصب مصاحبه در سایت، قصد مطالعه به هر مصاحبه شونده قبل از مصاحبه توضیح داده شد، و وعده داده شد که  اطمینان داشته باشند که نامشان فاش نمی شود. به این دلیل که ما به هر مخاطب به عنوان مراجعه ی بدون تمایز جنسیتی نگریستیم. متن مصاحبه به مخاطب مربوطه برای تایید و صحت واقعی بازگردانده شد. شرکت های شرکت کننده در این مطالعه به شرح زیر است. با توجه به شکست بخشی، دو سازمان متعلق به بخش مالی، دو تا صنایع غذایی، یکی از صنایع سنگین، و دیگری به زیرساخت ها مربوط می شد. برای گرایش مالی، پنج شرکت سود گرا و غیر انتفاعی هستند . در نهایت، در مورد ترکیب پورتفولیو ، دو سبد فقط شامل پروژه های مربوط به فناوری اطلاعات و ارتباطات، دو سبد در پروژه های سرمایه گذاری، و دو سبد پورتفولیوی توسعه محصول جدید می باشند .


5. نتایج و تجزیه و تحلیل
بر اساس مصاحبه ها و مشاهداتمان مشخصات زیر را از شش مدیر پورتفولیو ترسیم کردیم. پروفایل مدیر A ، تنها مسئول پروژه های فناوری اطلاعات است. او استدلال می کند که باید با شخصی که مسئول تغییر در کل شرکت  است، حضور داشته باشد، و این موقعیت باید توسط مدیر ارشد پورتفولیو (CPO ) اشغال شود. در  ظرفیت فعلی اش ، مدیر A فرآیند مدیریت پورتفولیو و جمع آوری داده ها را سازماندهی می کند. او نقش خود را بعنوان حامی می بیند. او در تلاش است تا مدیریت پورتفولیو یک فرآیند هدف شفاف باشد و از ی کاری تا آنجا که ممکن است، جلوگیری  کند. در امور مالی بیشتر محدود شده و ابتکارات پروژه رشد کرده و انتخابها مشکل تر می شود. از این رو است که مدیر A معتقد است ماموریتش تقسیم منابع کمیاب در صورت امکان به شکل عادلانه است. مدیر A در مورد نفوذ بحث می کند اما نمی تواند در کنار مدیران ارشد که تصمیم(استراتژیک) می گیرند، ایستادگی کند و ادعا می کند در« پشت صحنه ها » به عنوان مشاور عمل می کند و به عنوان یک مدیرپورتفولیو بر ظهور همه ایده های جدید نظارت می کند و تاثیراتی روی برخی از آنهایی که «چراغ سبز» می گیرند و چه آنها که نمی گیرند، می گذارد.
مدیر B در سازمان بیش از 20 سال کار کرده است. او شخصا در تشکیل سیستم مدیریت پورتفولیو مشغول بوده است، با شروع  کار تمرکزش بر تمام اطلاعات پروژه و ارائه آن به مدیران شرکت می باشد. به طور خاص، برای 5 سال گذشته، سیستم PPM پیشرفته است. مدیر B مسئول حوزه های مختلف در پورتفولیو می باشدکه حاوی 100-150 پروژه در سال بوده ،که از جمله 25 پروژه ی استراتژیک بطور متمرکز گزارش شده است. او دانش عمیقی از پروژه ها و فرآیندها در شرکت به دست آورده است. جدا از جلسات به طور منظم ثابت ، مدیر B همچنین در بسیاری از ارتباطات غیررسمی با ذینفعان مختلف پورتفولیو درگیر است .
این تجربه ی « دیدن حقیقت » در مجموعه ی پروژه بسیار مفید است. مدیر B در ترجمه ی داده های پروژه به اطلاعات قوی است. او مقدار زیادی اطلاعات در مورد وضعیت پروژه فعلی را جمع آوری کرده و بینش فهم این داده ها را تسهیل می کند. هر ماه، مدیر B  به جلسات تیم های مختلف مدیریت که در مورد وضعیت فعلی پورتفولیو بحث می کنند، می پیوندد.
نظارت های مدیر C پورتفولیویی از پروژه های توسعه محصول جدید دارد. این شامل نوآوری فزاینده ای از دستیابی به موفقیت است. مدیر C تنها یک سال پیش به این شرکت پیوست. و قبل از آن، او در یکی دیگر از شرکت های بزرگ در همان بخش کار کرده است. از این رو، به خوبی جزئیات کسب و کار را می داند ؛ با این حال، سازمان برایش جدید است. او یک دستور قوی از بالا دریافت کرده و به جمع آوری داده ها در تمام پروژه های در حال اجرا می پردازد. تلاش های او موفق بوده است، و برای اولین بار، مدیریت شرکت یک دید کلی بسیار دقیق از تمام پروژه های در حال انجام شرکت در دفاتر مختلف به دست آورده است. مدیر C استدلال می کند که بدون داشتن  اطلاعات (قابل اعتماد) هیچ نقشی برای مدیر پورتفولیو عملا وجود ندارد ، و پتانسیل نفوذ محدود است. او با دو چالش مواجه  است. آمدن یک تازه وارد به شرکت و نداشتن اطلاعات قابل اعتماد در دست این دو چالش اند. در حال حاضر، داده در دسترس است، مدیر C ممکن است به دنبال ایجاد نفوذش در شرکت باشد. مدیر C اصرار بر  فرایندهای سازگار تصمیم گیری مبتنی بر قانون در مدیریت پورتفولیو برای جلوگیری از درگیری دارد.  
مدیر D در این شرکت به مدت 16 سال کار کرده است. او به طور کامل با زمینه و فرهنگ سازمانی آمیخته شده است. او کاملا  کسب و کار شرکت و مردم آن را می شناسد. او به صراحت می گوید، « من معضلات دیگران را می دانم ، بینش زیادی در کسب و کارم دارم» . این بینش به او در درک داده ها درباره ی وضعیت پروژه ها کمک کرده و نتیجه گیری درستی کرده است. سبک مدیریتی اش بطور خصوصی، دخالت انسان مشخص شده است.  مدیر D مدیریت پورتفولیو در جستجوی  راهی برای شفاف سازی روند تصمیم گیری هدف است . او خود را به عنوان «ی بی طرف» توصیف می کند، تنها در جهت منافع شرکت به عنوان یک کل اقدام می کند. به عنوان یک مدیر پورتفولیو او خود را به معنای عامل پلیس می داند که مدیران پروژه ممکن است پروژه را تا آنجا که مایل  باشنداجرا کنند اما با قوانین موجود شرکت همیشه این کار را نمی کنند.
مدیر  E در این شرکت برای مدت طولانی کار کرده است. او از نزدیک در تمام جنبه های مدیریت پروژه درگیر است، او اکثر مردم را شخصا می شناسد، او آنهارا توانمند کرده و به جلو می راند و برایشان مربیگری فراهم می کند. او از نفوذ رسمی در تصمیم گیری لذت زیادی می برد ؛ او یکی از اعضای گروه های مختلف اداره کننده است که در آن با رهبری ارشد این شرکت در ارتباط است. علاوه بر این، در کنار این نفوذ رسمی، او در تاثیرگذاری غیررسمی بیش از حد قوی است.
 مدیر F تنها اخیرا به این شرکت پیوسته است. قبل از آن، در یک شرکت تولیدی بزرگ در سمت مدیر پورتفولیو کار کرده است. و مدیریت پورتفولیوی شرکت در مراحل اولیه اش است. از این رو مدیر F به حرفه ای سازی دعوت شده است. او در حال حاضر کمی پیشرفت کرده من جمله اینکه یک ماتریس پروژه های پیشنهادی را انتخاب می کند. کار او دو مشکل پنهان دارد. مدیر F برای شرکت و بخش جدید است. ماهیت پروژه در شرکت F بسیار متفاوت از پس زمینه اش(توسعه محصول جدید) می باشد. با وجود آن، مدیر F خوشبین است و معتقد است که تخصص مدیریت پورتفولیو اش برای نظارت بر حرفه ی مدیریت پورتفولیو در شرکت و تصمیم گیری در موردپروژه های جدید کافی است. در واقع، او هنگام ترجمه داده های پروژه به اطلاعات با چالش مواجه است و به درک ویژگی های کسب و کار نیاز دارد. همانطور که او برای سازمان جدید است، به دنبال تکیه بر ساختارهای رسمی و غیر رسمی فرآیند نفوذ از طریق روش های رسمی است. نفوذ رسمی مدیر F بیش از حد محدود است ، و او به میزان زیادی به « مذاکرات راهرو » آنچه که او از مردم می خواهد نیاز دارد. با وجود اینکه قدرت رسمی اش محدود است، مدیر F ممکن است ادعای تاثیر بر رهبری شرکت با ارائه« توصیه قوی »داشته باشد.
شکل 1 یافته های حاضر پروژه تحقیقاتی ما است. ما محیط احاطه شده سازمانی مدیر پورتفولیو بر اساس شرح بیوگرافی ها، موقعیت و نقش پاسخ دهندگان مان که به آنها خود ارزیابی گفته شد، را بررسی کردیم.
شکل. 1. موارد در مدل تحلیلی رسم
سطح بلوغ پورتفولیوی شرکت از حقایق مورد بحث در مصاحبه های نیمه ساختاریافته مشخص شد. موقعیت دقیق پاسخ دهندگان در مکان های مربوطه در شکل مورد بحث نیست، بلکه  طرح یک تصویر کلی از چگونگی دو بعد وابسته است. هیچ کدام از سطوح در دو مقیاس "خوب" یا "بد" هم ایگونه نیستند. به عنوان مثال، دستیابی به سطح بلوغ بالا نیاز به تلاش های بزرگ و سرمایه گذاری های مالی دارد و شرکت های کوچک ممکن است سطوح پایین تر که کاملا مطابق نیازهایشان است را انتخاب کنند. ادعای ما این است که باید یک تناسب بین سطح بلوغ و محیط احاطه کننده وجود داشته باشد. یافته های ما  آن را نشان داده است.
در سطوح پایین تر بلوغ، نقش مدیریت پورتفولیو برای مدیریت پروژه ساده و حمایتی نیست. افزایش سطح بلوغ شامل فعالیت هایی مانند رسمیت، معرفی قالب و استانداردها است. در حالی که چنین فعالیتی ممکن است  (اولیه) به حجم کار اضافی برای مدیران پروژه ی فرد منجر شود، آنها هر تغییری در توازن قدرت سازمان ایجاد نمی کنند. چنین کسی با یک سطح پایین تر از محاط سازمانی بلکه با یک دستور قوی از رهبری به عنوان مدیر پورتفولیو در این وضعیت خدمت می کند. در نمونه ی ما، موارد C و F انتصاب یک فرد با سطح بسیار بالایی از محاط سازمانی به سرخوردگی مدیر پورتفولیو منجر می شود. او فرصت زیادی برای بهبود شیوه ها و تغییرات یک شبه ندارد، با توجه به محیط نیاز به عمل دارد. نقش مدیر پورتفولیو نه یک رهبر محرک تغییر در مدیریت پورتفولیو بلکه یک مدیر با اطلاعات محدود خواهد بود. یک مدل ترکیبی دیگر سطوح بالای بلوغ مدیریت پورتفولیو و محاط قوی مدیر پورتفولیو است. مدیریت پورتفولیو در سازمان با بلوغ بالا نیاز به یکپارچه سازی با حاکمیت شرکتی، مالکیت اجرایی در سطح هیئت مدیره، مالکیت فرآیند کسب و کار و غیره دارد.
از جمله اینکه فعالیت ها با مسئولیت مدیران ارشد و محرکی برای حرفه ی مدیریت پورتفولیو و ارتقای آن به بالاترین سطح شرکت های بزرگ با هم همپوشانی دارند، به ناچار تغییرات در تعادل قدرت منجر به تنش ها و درگیری می شود.(جوناس، 2010)
این مورد جمع آوری داده ها و ترجمه آن به بینش کسب و کار نیست بلکه در مورد مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار شرکت است. موقعیت مدیر پورتفولیو در اینجا نیاز به ویژگی های اضافی و ویژگی های رهبری قوی دارد. که چنین کسی در صفوف «افسر ارشد» پورتفولیو خواهد بود ، باید پورتفولیو به او داده شود. به عنوان یک مشاور به شدت احاطه شده، باید قادر به توصیه رهبری شرکت در انتخاب های استراتژیک بوده و توصیه هایش باید جدی گرفته شود. در مطالعه ی ما،  مدیر شرکت E  بکار گرفته شود. نمونه چنین وضعیتی به بهترین شیوه آمده است.مدیر پورتفولیو بطور مستقیم با رهبری شرکت تعامل داشته و نیاز به محرک های تغییر دارد. اگر یک تازه وارد با سطح بلوغ مدیریت پروژه ی بالا در چنین سازمانی قرار داده شود ، بدون حمایت های لازم و مشارکت، در خطر افتادن به دام دشمنان در کشمکش اداری خواهد بود. نکته قابل توجه مصاحبه آن است که تقریبا تمام مدیران پورتفولیو  بر موقعیت شان به عنوان یک هدف« ی بی طرف »و مسئول اجرایی برای عملکرد فرایند مدیریت پورتفولیو  بر استاندارد تأکید دارند. برای مدیریت پورتفولیو آنها به دنبال ایجاد و حفظ یک سیستم خط شفاف با تعریف استاندارد PMI مبتنی بر قانون برای جلوگیری از ذهنیت و درگیری های پنهان هستند.


6. نتیجه گیری
در این مقاله ترکیبی از بلوغ سازمانی در مدیریت پورتفولیو و محدوده ی شخصی مدیران پورتفولیو در سازمان های مربوطه ارائه شد. این مطالعه به رشد فزاینده ی پژوهش در مدیریت پورتفولیوی پروژه و به طور خاص، نقش مدیر پورتفولیو در این فرایند کمک کرد. مطالعاتی که جهت آن به سوی مدیر پروژه باشد، بسیار کمیابند. در حالی که این دو موقعیت مطمئنا شباهتهای بسیاری به هم دارند ، نقش مدیر پورتفولیو به خودی خود منحصر به فرد است. با اهمیت رو زافزون مدیریت پورتفولیو در سازمان های معاصر، نقش مدیر پورتفولیو هنوز هم اهمیت بیشتری به دست می آورد.
ادبیات موجود مشخصات یک مدیر پورتفولیوی ایده آل را به تصویر می کشد ما نشان دادیم که هر دو نوع مفهومی و عملی باید با رویکردی متنوع تر دنبال شود. ما بینش ادبیات رفتار سازمانی را بکار گرفتیم و یک ساختار سازمانی که شامل مدیر پورتفولیو است را توسعه دادیم.  یافته های ما، در هیچ مطالعه ی قبلی بدست نیامده است. ما ثابت کردیم که سطح بلوغ شرکت در مدیریت پورتفولیو تعیین یک تصویر خاص از مدیر پورتفولیو است که نیاز به تناسب با چارچوب سازمانی دارد .
مشارکت علمی بعدی ما ، پژوهش پیامدهای مهم مدیریتی تحویل ارائه داده است. ما توصیه می کنیم افراد درست را در جای مناسب قرار دهند. در حالی که این توصیه ممکن است بدیهی باشد، پیشنهادات شاهد داستان گونه است که اغلب مربوط به آن مورد نیست. برای ساختن تغییرات موثر در ایجاد شیوه های مدیریت پورتفولیو و حرکت به سطح بلوغ جدید، اغلب یک دستور قوی از مدیران ارشد کافی نیست. سازمان باید قوی باشد، مدیر پورتفولیو باید کاملا جاسازی شده و قادر به راندن تغییر باشد. چنین مدیر پورتفولیویی نه تنها یک متخصص در مدیریت پروژه است بلکه همچنین یک تحلیلگر کسب و کار است که  قادر به توصیه ی رهبری شرکت در مسائل استراتژیک باشد. اگر مدیریت پورتفولیوی پروژه ی پیشرفته، بطور موثر و کارآمد ایجاد شود رهبری شرکت باید خود را برای تغییرات اجتناب ناپذیر در توازن قدرت آماده کند.
سپاسگزاری
نویسندگان از مدیران مصاحبه کننده برای جلسات پربارشان و اینکه اجازه ی استفاده از اطلاعاتشان را دادند  و برای نظرات و اظهارات با ارزش شان سپاسگزاری می کنند.نتایج اولیه ی تحقیق در همایش theIPMA-NL در تاریخ 23 آوریل 2013 (اوترخت، هلند) ارائه شد. نویسندگان از شرکت کنندگان برای نظرات و بازخوردشان سپاسگزاری می کنند.

منابع

Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. (2007). A new framework for understanding organisational project management through the PMO.
International Journal of Project Management, 25(4), 328–336.
Beringer, C., Jonas, D., & Kock, A. (in press). Behavior of internal stakeholders in project portfolio management and its impact on success.
International Journal of Project Management, in press, available online 8 January 2013.
Blomquist, T., & Müller, R. (2006). Practices, roles, and responsibilities of middle managers in program and portfolio management. Project
Management Journal, 37(1), 52–66.
Burgess, R., & Turner, S. (2000). Seven key features for creating and sustaining commitment. International Journal of Project Management,
(4), 225–233.
Crawford, L. (2005). Senior management perceptions of project management competence. International Journal of Project Management, 23(1),
7–16.
Crawford, L., Morris, P., Thomas, J., & Winter, M. (2006). Practitioner development: From trained technicians to reflective practitioners.
International Journal of Project Management, 24(8), 722–733.
Gaddis, P. (1959). The project manager. Harvard Business Review, 37(3), 89–97.
Granovetter, M. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360–1380.
Hobbs, B., Aubry, M., & Thuillier, D. (2008). The project management office as an organisational innovation. International Journal of Project
Management, 26(5), 547–555.
Jonas, D. (2010). Empowering project portfolio managers: How management involvement impacts project portfolio management performance.
International Journal of Project Management, 28(8), 8–831.
Kangis, P., & Lee-Kelley, L. (2000). Project leadership in clinical research organisations. International Journal of Project Management, (6),
393–401.
Kissi, J., Dainty, A., & Tuuli, M. (2013). Examining the role of transformational leadership of portfolio managers in project performance.
International Journal of Project Management, 31(4), 485–497.
Lloyd-Walker, B., & Walker, D. (2011). Authentic leadership for 21st century project delivery. International Journal of Project Management,
29(4), 383–395.
Mäkelä, K., & Brewster, C. (2009). Interunit interaction contexts, interpersonal social capital, and the differing levels of knowledge sharing.
Human Resource Management, 48(4), 591–613

بررسی نقش مدیر پورتفلیوی پروژه : مقایسه ی یک مدیر داده و یک مشاور استراتژیک

مدیریت ساخت

چکیده: مسائلی مانند تغییرات شرایط آب و هوایی جهانی، فقر و نابرابری، و استفاده نادرست از منابع، محرک سازمانها برای گنجاندن اصول توسعه پایدار درون استراتژی و عملیات هستند. به تازگی از مدیریت پروژه به دلایل، فقدان حضورکافی دولت برای پاسخ به این مسائل و کمبود تفاسیر محلی و آموزه هایی که موفقیت کمی در پرداختن به این مسائل داشته- اند، انتقاد شده است. در حالی که اصول پایداری می تواند از طریق برنامه ی پورت فولیوی پروژه و مدیریت پروژه به طور فعال ،تحت تأثیر،تشویق و نظارت قرار گیرد. اغلب این مسائل با تبدیل شدن چشم انداز و استراتژی به پروژه بوجود آمده اند. ما مدیریت برنامه و پورت فولیو،که فرصت تکمیل رویایی و پایداری استراتژیک با پایداری عملیاتی است را پیشنهاد می کنیم. علاوه بر این یک برنامه و رویکرد پورت فولیو می تواند به افزایش فرصت به اشتراک گذاری پایداری بین پروژه ها منجر شود. بنابراین پایداری بخش لاینفک فعالیت ها، برنامه ها و فرآیندهای پروژه جهت رسیدن به اهداف سازمان است. در اینجا تمرین حکومت سازمانی و خط پایین سه گانه بین لینکها، فرآیند حمایت استراتژی عملیاتی از یک سازمان است.
کلمات کلیدی: مدیریت پورت فولیوی پروژه ؛ مدیریت برنامه ؛ پایداری ؛ سازمان پروژه.


مقدمه
نظم و انضباط مدیریت پروژه در حال تکامل است این امر نه تنها به دلیل بهبود مداوم یادگیری سازمانی وتشریح هنر مدیریت پروژه است، بلکه به عنوان واکنشی به دنیای در حال تغییر است. دوم اینکه شامل چالش و پاسخ به مسائل زیست محیطی جهانی مانند تغییرات آب و هوایی، امنیت انرژی، مسائل مربوط به عدالت اجتماعی و کاهش منابع می باشد. پیشنهاد شده که نظم و انضباط مدیریت پروژه در حالت ایده آل برای مقابله با این چالشها قرار داده شود.(انجمن مدیریت پروژه، 2006؛ لوک، 2007؛ تیلور، 2010). با این حال بدنه ی در حال ظهور دانش است که نشان می دهد که استانداردهای فعلی مدیریت پروژه در رسیدگی جدی به مسائل مربوط به پایداری شکست خورده است.(عید، 2011؛سیلویوس شیپر، 2011)کاربران مدیریت پروژه و دانشمندان شروع به پاسخ به این چالش ها با پیشنهاد اختلاط اصول پایداری با استراتژی مدیریت پروژه و عملیات کرده اند، با این حال نیاز به تبدیل این اراده خوب به عمل وجود دارد. بنابراین، نیاز به پایداری به عنوان بخش لاینفک کسب و کار مثل همیشه وجود دارد.
امروزه، بسیاری از فعالیت های سازمانی در قالب پروژه های انجام شده و فعالیت پروژه با استراتژی شرکت های بزرگ ارائه شده اند. مدیریت مدت پروژه به طور فزاینده ای با مدیریت فعالیتهای شرکت های بزرگ گره خورده است. بسیاری از محرک های کلیدی وعوامل توانمند سازی استراتژی، تاکتیک و عملیات مدیریت پروژه که تأثیر مستقیمی بر موفقیت پروژه دارند، در سطح دولتی متمرکز شده اند، در اینجا است که اهداف استراتژیک کلیدی توسعه یافته و برنامه ریزی و ارتباط از طریق تیم پروژه تکمیل می شوند. این سرویس همچنین ساختاری  را فراهم می کند که از طریق آن اهداف پروژه و ابزار نیل به آن اهداف و ابزار نظارت بر عملکرد تعیین می شوند.(ترنر، 2006)  پروژه ی دولتی همچنین ارتباط بین مدیریت پروژه، مشتری ، حامی و مالک آن و سایر ذینفعان را تعیین می کند(ترنر، 2006) اگر مدیریت پروژه به عنوان سمبل اصول توسعه پایدار در فعالیت های روزانه در نظر گرفته شود، این روند باید از سطح دولت آغاز شود. با ابزارهای کلیدی مدیریت پروژه، برنامه مربوط به دولت، پورت فولیو و مدیریت پروژه (PPP)شکل می گیرند، در حالی که یک پروژه ممکن است به عنوان یک تعهد موقت برای تولید یک محصول منحصر به فرد، خدمت و یا نتیجه ی فعالیتهای متصل به هم توصیف می شود، تمام پروژه های ایجاد شده توسط سازمان به عنوان ابزاری برای رسیدن به اهداف تجاری استراتژیک شان می باشد و یک برنامه ممکن است به عنوان گروه پروژه هایی که انجام آنها با هم بخشی از سود و یا بهره- وری را فراهم می کنند، دیده شود. (  هیسینگ، 2012 ) این رابطه ی دو سویه بین پروژه ها و استراتژی سازمانی است که مدیریت اثربخش پورت فولیو می تواند روی آن ساخته شود.( آرتو و دیتریش، 2007 کیلن و همکاران، 2012). نقش شرکت دولتی برای تلاش در افزایش پایداری به طور فزاینده ای قابل فهم است. (به عنوان مثال: ارس و کروتر، 2008؛ الکینگتون، 2006؛ اسنییرسون، 2009). به این ترتیب سطح PPP یک نقطه شروع عالی برای افزایش پایداری در پروژه را نشان می دهد، با این حال به رابطه بین پایداری در تحویل پروژه توجه کمی شده است و به پایداری در مراحل کلیدی ایجاد برنامه و پورت فولیو پرداخته می شود.

پایداری در مدیریت پروژه
توسعه پایداری ممکن است به عنوان "توسعه ای که پاسخگوی نیازهای اکنون باشد بدون اینکه توانایی نسل های آینده برای رفع نیازهای شان را به خطر بیاندازد ،تعریف شده است". (WCED1987)،
این تعریف شامل مفهوم نیازها، به ویژه نیازهای ضروری مردم فقیر جهان است که باید اولویت داده شود، و ایده ی محدودیت ها، با تعیین تکنولوژی و سازمان اجتماعی در محیط های قادر به تأمین نیازهای حال و آینده اعمال شده است(WCED،1987) ، در حالی که این تعریف مفید بوده است، در درجه اول نظری یا مفهومی است و به دنبال ارائه راه حل برای مشکل چگونگی تطبیق اصل توسعه پایدار با هدف اساسی کسب و کار (و رتبه ی بعضی پروژه ها) برای ایجاد سود نیست. (ابسن وامید، 2013)در هنگام توسعه پایدار دریک بافت تجاری یا سازمانی ، مفهوم "خط پایین سه گانه" مربوط می شود. اصطلاح، ابداع شده توسط الکینگتون (1999) نشان می دهد که پایداری در مورد یکپارچه سازی جنبه های اقتصادی، زیست محیطی و اجتماعی در یک خط پایین سه گانه است. سازمان به طور فزاینده ای به دنبال چینش بهتر تجارت و فعالیت های پروژه اش با اصول توسعه پایدار است. (کیبل و همکاران، 2003 )شاید محرک اصلی برای چنین ابتکاری ارزش اقتصادی ایجاد شده برای کسب و کار در هر دو زمینه ی عملکرد محصول و هزینه های تولید است. علاوه بر ارزشی که با بهبود شهرت و تصویر شرکت ممکن است ایجاد شود، نه تنها اهمیت خارجی دارد بلکه در داخل به عنوان انگیزه پرسنل مؤثر واقع می شود. ارزش همچنین می تواند از طریق افزایش انسجام درون شرکت ایجاد شود، در حالی که افزایش اثربخشی و انعطاف پذیری بوجود می آید (مولدر، 2006). محرک دیگر ممکن است تمایل رسیدگی به مسائل زیست محیطی جهانی مانند تغییرات آب و هوا و کاهش منابع باشد، در اینجا پیشنهاد می شود که نظم و انضباط مدیریت پروژه به شکل ایده آلی برای مقابله با این چالش ها قرار داده شود. (لوک، 2007)
مفهوم پایداری در مدیریت پروژه پیشرفت قابل ملاحظه ای در طول چند سال گذشته به دست آورده است با این حال پیشنهاد شده که بسیاری از چارچوب های مدیریت پروژه ی فعلی برای بیان هدف سه گانه ی توسعه پایدار، مثلا، عدالت اجتماعی، بهره وری اقتصادی و عملکرد زیست محیطی مؤثر نیست. (سیلویوس و شیپر 2011، مالتزمن و شرلی 2011، ابسن و امید 2013) اخیرا نهادهای حرفه ای که حاکم بر صنعت مدیریت پروژه  هستند به دنبال ترکیب مسائل مربوط به پایداری به بدنه ی دانش خود هستند. در اینجا، "پایداری بعنوان یک رویکرد زیست محیطی، اجتماعی و اقتصادی توسعه یکپارچه ی نیازهای فعلی بدون به خطر انداختن محیط زیست برای نسل های آینده توصیف شده است " (انجمن مدیریت پروژه 2012، ص. 230)
 با این حال، مانند تعریف WECD از پایداری، این تعاریف تا حدودی فراهم شده ، مدیران پروژه با ابزارها و فرآیندهای مورد نیاز نه تنها اصول پایداری را با محصولات و خدمات ترکیب کرده و تولید هم کردند، بلکه آنها را در فرآیندها و شیوه های تولیدشان هم بکار بردند. مدیران پروژه به طور فزاینده ای خوشان را درگیر در پروژه ها یا بخشی از یک برنامه یا پورت فولیوی پروژه ها به عنوان سازمان های جوینده ی ادغام پروژه ها در ساختار دائمی سازمانی یافتند (جوج دو و مولر، 2006).  اغلب گفته شده که اگر نظم بین تیمی در مراحل اولیه و در طول پروژه وجود داشته باشد توسعه ی پایدار پروژه فرصتی برای موفقیت مالی است.( روبی چود و آنانانتمولا2011، هیسینگر2012، شو وهوگل 2008) بدین ترتیب سطح  برنامه و یا پورت فولیو فرصت ایده آلی را برای معرفی اصول توسعه پایدار در جهت دهی شان به جریان پایین به بالای سطح پروژه وپشتیبانی آشکار سازی ویژگی های سوددهی فراهم می کند ( پوسکلا 2009 کوپر 2008 ).

برنامه ، پورت فولیو و مدیریت پروژه
به طور روز افزون برنامه ی پروژه و مدیریت پورت فولیو در حال تبدیل شدن به مدل غالبی برای اجرای استراتژی، تحول کسب و کار، بهبود مستمر و توسعه محصول جدید هستند (وینتر و همکاران، 2006)اصطلاح پروژه ، پورت فولیو و برنامه اغلب اشتباه گرفته می شوند، پس شاید مفید باشد که ویژگی های اصلی هر یک از آنها را بطور خلاصه بیان کنیم. یک پروژه اغلب به عنوان یک تعهد موقت برای تولید یک محصول منحصر به فرد، خدمت و یا نتیجه تعریف شده است.       ( PMI 2009 ،ص442،APM  2006،  ص 150)   استراتژی سطح شرکت را می توان با مدیریت پورت فولیوی پروژه و استفاده از برنامه ها و پروژه به عنوان ابزارهای قدرتمند سازمانی مستقر کرد. اجرای پروژه های متعدد مدیریت شده به بطور همرمان، یک پروژه ی چندگانه یا محیط چند پروژه ای  با سازمان ها ایجاد کرده است. پاتاناکولا و میلوسویچ (2009) چنین محیط سازمانی ممکنی را در شکل1 نشان داده اند. چارچوب آن شامل مدیریت پروژه واحد (SPM)، مدیریت گروهی از پروژه های چندگانه (MGMP) و مدیریت برنامه است که در یک پورت فولیو تعبیه شده است.

شکل1. استقرار مدیریت پروژه چندگانه ( اقتباس از پاتاناکولا و میلوسویچ، 2009)
واژه ی SPM توصیف مدیریت تعدادی از پروژه های بزرگ ، عمدتا با ماهیت استراتژیک برای دستیابی به مزیت رقابتی است. با توجه به گستره و اندازه ی شان ، یک مدیر پروژه تمام وقتش را به آنها اختصاص می دهد. چندین پروژه کوچکتر از نظر ماهیت تاکتیکی در MGMP اداره می شود درجه وابستگی متقابل کمتری نسبت به پروژه ای با اهداف و مقاصد متفاوت دارند. در یک برنامه، پروژه ها وابستگی متقابل داشته و در هدف مشترکند. برای این برقراری نویسندگان معتقدند مدیریت پورت فولیو یک ابزار اضافی و یا روش مورد استفاده ای برای پروژه های راهنما نیست. علاوه بر آن ساختارها و مقررات ادغام پروژه ها و هم افزایی ایجادشده است. برای رسیدن به این مقصود، بلیچ فلت و اسکرود( 2008، ص. 358) پیشنهاد می کنند …”فعالیت های مدیریتی مرتبط با غربالگری اولیه، انتخاب و اولویت بندی و پیش سازماندهی همزمان پروژه ها [پروژه] پیشنهاد، درتخصیص پورت فولیو و تخصیص مجدد منابع به پروژه با توجه به اولویت شان”. این فرایند پویا است و شامل بررسی مداوم فعالیت و پروژه های  ورودی جدید است. در انجام این کار، ممکن است چارچوبی برای اهداف تصمیم گیری جهت انتخاب پروژه های درست و اختصاص منابع به آنها در نظر گرفته شود.(کوپر و همکاران، 1999) اهداف پورت فولیوهای پروژه که توسط کار کوپر، اجت، و کلین اشمیت(2001) پیشنهاد شده عبارتند از:
• حداکثر ارزش با توجه به اهداف شرکت
• جهت استراتژیک
• تعادل پورت فولیو در همترازی با استراتژی
الونن و آرتو (2003، ص 395) می گویند مدیریت پورت فولیو در این باره است: "انجام پروژه های درست، ایجاد لینکی از پروژه ها به استراتژی سازمان و اتخاذ همزمان دیدگاه بلند مدت". پورت فولیوی A تمام پروژه های یک سازمان برای رسیدن به اهداف تجارت استراتژیک شان است (کوپر و همکاران، 1999آرتو) و (دیتریش، 2004؛ پاتاناکولا و میلوسویچ، 2009)که می تواند تمام پروژه ها برای یک شرکت و یا تمام اهداف پروژه ها برای یک بخش یا تجارت در یک شرکت بزرگ باشد.( به عنوان مثال شکل 1) . در میان چیزهای دیگر، سطح پورت فولیو اداره خواهد شد، در سراسر ساختاردهی پورت فولیو (یعنی چرخه عمر پروژه، استانداردها، مخزن اسناد، و ابزار پورت فولیوی پروژه)، مدیریت منابع (به عنوان مثال در تنظیم شکل 1 در سطوح مختلف اعمال شده )، پورت فولیوی راهنما (مولر و همکاران. 2008)، و یادگیری سازمانی و بهره برداری پورت فولیو (جوناس، 2010) حاکم شده است.
این برنامه چارچوبی برای گروه بندی پروژه های موجود و یا تعریف پروژه های جدید  به مجموعه های منسجم متمرکز  در تمام فعالیت های مورد نیاز برای رسیدن به مجموعه ای از مزایای عمده است (؛ ترنر1999، پله گرینلی 1997)
 با توجه به معیارهایی که اجازه می دهد بالاترین تناسب استراتژیک را داشته باشند برنامه ها آغاز شده و پروژه ها انتخاب می شوند. (2006، APM  )تحویل خاص هر پروژه ی زمانی اینگونه می تواند تعریف شود که هر پروژه ی شروع شده باید با اهداف استراتژیک برنامه همردیف شود. این برنامه معمولا طولانی مدت (اغلب سالها) است و سطح ادغام تا حد زیادی می تواند بین پروژه ها و شرکت ها متفاوت باشد. این برنامه پروژه به این شکل هماهنگ و اداره می شود: رسیدن به یک هدف مشترک و یا استخراج مزایایی که اگر آنها به طور مستقل اداره می شدند در غیر این صورت کسب نمی شد (پوسکلا و همکاران، 2001)  همچنین مفید بودن رسمیت شناختن الگوی برنامه به عنوان پارادایم"  عملکرد" (ثری،2002) را باید دید. در مورد اهداف روشن و قابل حمل و تکنیک های کنترل قوی تعبیه شده در روند کنترل  اجرای طرح با پروژه ها مرتبط است. رویکرد برنامه و پورت فولیو ارتباط نزدیکی با استراتژی ها، ارزش ها، چشم انداز و حکومت سازمان پروژه های در حال اجرا دارد. در بیشتر موارد، مدیر ارشد اجرایی یک سازمان چشم انداز ارائه می کند ، در هیئت مدیره ،مدیریت ارشد منجر به تنظیم استراتژی سازمانی خواهد شد (میلور 2010، ص. 51) روش دیگر این نقش ممکن است نشستن با مشتریان ،  ارائه ی مشاوره و یا مشتری است. برای اولی، استراتژی سازمان باید معیارهای انتخاب پورت فولیو را تعیین کند، که به نوبه خود برنامه متمرکز تعیین  میشود بنابراین برای انتخاب پروژه های مناسب ، اولویت های همسو با استراتژی سازمانی تعیین می شود. می تواند در شکل 2 دیده شود.( میلور 2010 ، ص 51)      APM  به وضوح معتقد است که حکومت برنامه ها ی پورتفولیو به عنوان یک زیر مجموعه ی حکومت شرکت های بزرگ است که (برای علاقه مند به گروه حکومت خاص انجمن مدیریت پروژه، 2012، ص 8) این مجموعه ها خارج از اصول 13 حکومت مدیریت پروژه اند. اصل 5 اتصالات حکومت مدیریت پروژه با پایداری: «یک ارتباط منسجم و پشتیبان قابل اثبات بین پروژه و استراتژی تجارت و ت ها وجود داشته باشد، برای مثال اخلاق و پایداری" (برای علاقه مند به گروه حکومت خاص انجمن مدیریت پروژه، 2012، ص 9) در حاکمیت شرکتی سطح پایداری به عنوان یک منبع موفقیت پذیرفته شده است، بنابراین پورتفولیوی پروژه باید نشان دهد که چگونه به این پایداری اثربخش پرداخته می شود.

بنابراین پایداری می تواند رویایی، استراتژیک و عملیاتی باشد. مسئولیت و پاسخگویی بطور بالقوه می تواند در بسیاری از سطوح مشتری و یا حامی پروژه ، از طریق مدیر پروژه و تیم پروژه جای بگیرد. سوال این است که پس از آن باید مسئولیت و پاسخگویی برای پایداری کجای پروژه ، برنامه ی پروژه ها و یا پورتفولیوی پروژه جای بگیرد؟ ما دوباره فرآیند استراتژی سازمانی میلور را در نظر می گیریم (2010) نه تنها محل اصول پایداری را می بینیم، بلکه همانطور که در شکل 4 نشان داده شده مسئولیت پایداری رویایی و استراتژیک به طور طبیعی در سطح مدیر عامل شرکت و مدیریت ارشد جای گرفته است. در واقع به طور فزاینده ای در مورد توسعه پایداری مدیر ارشد (CSO) در درون ساختار شرکت های بزرگ بسیاری از سازمان ها نشسته است (لوبین و استی، 2010) مسئولیت و پاسخگویی برای ثبات عملی در سطح مدیر پروژه پیشنهاد می شود. بسته به تنظیمات پروژه، مسئولیت ممکن است در سطوح مختلف با تمرکز و مفاهیم پاسخگویی بسیار متفاوت باشد.این نتایج با یک فاصله در سطح
پورت فولیو و مدیریت برنامه است. نویسنده نشان می دهد که در این سطح نقش پایداری یکپارچه قرار می گیرد .همانطور که قبلا اشاره شد، پورتفولیو و مدیریت برنامه یک ابزار اضافی و یا روش مورد استفاده برای پروژه های راهنما نیست. ساختارها و مقررات ادغام پروژه ها و ایجاد هم افزایی را فراهم می کند. بنابراین مدیر برنامه و مدیر پورتفولیو باید برای تضمین انتخاب پروژه به ارزش های پایداری سازمان پایبند باشد، و این که پروژه های انتخاب شده اصول استراتژیک پایداری را دارندعلاوه بر این مدیر برنامه و پورتفولیو در جای ایده آلی قرار داده شده به منظور جلب درس های آموخته شده در طول اجرای پایداری به عملیات پروژه ی فردی و دانش در سراسر پروژه ی پورتفولیو انتقال دهد.

موضوعاتی که در آنجا جاسازی و ذکر شده منجر به این پرسش می شود که چگونه این پایداری را ادغام کنیم .یک  پیشنهاد این است که از طریق توسعه دفتر مدیریت پروژه انجام شود (PMO).
 PMO یا پورت فولیو (ترکیب فعالیتهای شرکت) ، برنامه ها و دفتر پروژه (P3O) است که بعنوان اداره تجارتی دولت نامیده می شوند. (2008)،که می تواند یک تاثیر مثبت در ایجاد و حفظ ارتباط بین فعالیتها، برنامه ها و پروژه ها ایجاد کند.
PMO یک راهنمای دولتی برای اجرای "  دفتر فیزیکی همه جانبه ی منفرد " است که به یک محیط پیچیده تر با ساختار دائم و موقت اشاره دارد. (اوجی 2008 ) در حالی که قابل درک است که هیچ مدل جهانی برای PMO وجود ندارد، اجزای یکپارچه ای وجود دارند که می توانند مانند یک مرکز عالی حیاتی باشند (COE) و فرض می کند مسئولیت هماهنگی در روش ها و فرآیندها(OGC) (2008)برای اجرای پایداری مناسب وجود دارد.  پهنه ی طولانی مدت PMO چندین سال است که می تواند به سازمان برای تمرکز بر پایداری  به مقررات در محل پروژه های در حال اجرا کمک کند و یا به دستورات مدیران هیئت مدیره سازمان متمرکز شود.
هرت و توماس (2009) معتقدند  نبایدPMO کوتاه مدت باشد ، اما به جای PMO ی پایدار و مؤثر می توانند ارزش اضافی "با تغییر و بازسازی خودشان بوجود آورند –تا زمانی که بر اصل پیشرفت مدیریت پروژه در سازمان متمرکز باشند." PMO ای که برای رسیدگی به مشکلات خاص تشکیل شده، می تواند اهداف و مقاصد جدید را شناسایی کند (درد و توماس، 2009) که قطعا می تواند اهداف پایداری و مقبول دولتی، باعامل PMO به عنوان یک قهرمان این اهداف باشند و همچنین به عنوان یک چشم انداز و نقش نظارتی جدید تشکیل شود.  رایج ترین تعریف PMO می تواند به عنوان یک دفتر مرکزی خدمت رسان، یک واسطه بین تیم تحویل پروژه و سازمان گسترده تر خلاصه شود (میلور2010). ویژگی ها و نقشهای PMO متفاوت است، هر سازمان PMO ی منتخب مناسبی می خواهد که عملکرد آن را با توجه به سود در نظر بگیرد. (آبری، هابز و تویلییر، 2007؛  آبری، هابز و تویلییر  2008)
بحث های زیادی پیرامون نقش PMO وجود دارد ، با این حال موضوع اساسی همه ی نقشهای پیشنهادی این است که یک مکانیزم دولتی یکپارچه وجود داشته باشد. (آبری، هابز و تویلییر 2007، آبری و همکاران، 2011؛ آبری، هابز و تویلییر، 2008) بحث نسبتا پراکنده ی دولت از طریق PMO (آنگر و همکاران، 2012) اهمیت مترجم معتبر با صلاحیت و مسئولیت های مختلف را به رسمیت می شناسد. ترنر و کیگان (2001) دو نقش کارگزار و مباشر را تقسیم می کنند. آنگر و همکاران (2012) این پیشرفت سریع  مدیریت فعالیت پروژه به هماهنگ کننده تضمین می کند که سازمان پروژه های درست را تحویل می دهد. (راج گوپال، مک گوین و والر، 2007) در حالی که کنترل کننده بین نقاط انتقال تیم های پروژه و مدیریت ارشد اطلاع رسانی می کند و پشتیبان پیشرفت مستمر و افزایش استانداردها را به روز رسانی می کند.جوناس (2010) وظایف مدیریتی را به: ساختار ترکیب فعالیتها، مدیریت منابع، هدایت ترکیب فعالیتها و یادگیری سازمانی تجزیه می کند. به همان ترتیب تلر و همکاران (2012) نشان می دهند که ارزش و تاثیر استاندارد کردن روال و پروسه برای تحویل هر دو پروژه و فعالیتها به طور مستقل با تولید اطلاعات بهتر و سطوح بالاتر موفقیت فعالیتها در ارتباط است. این به نوبه خود باعث بهبود شفافیت و مقایسه در محیط فعالیتها شده و با یک فرآیند اطلاعات تعریف شده ی مورد نیاز ، منجر به بهبود دسترسی و جامعیت داده ها شده است.

نتیجه گیری
به منظور افزایش پایداری درون پروژه ها و مدیریت پروژه و مسائل مربوط به پایداری ، ذکر تعدادی از سطوح مورد نیازاست. این مقاله پیشنهاد میکند که برنامه و مدیریت فعالیتها می تواند با ثبات عملیاتی کاربردی در سطح پروژه های فردی یک فرصت ادغام رویایی و محرک پایداری استراتژیک از سمت بالا،  با کاربرد پایداری عملیاتی در سطح پروژه ی فردی ارائه دهد. ویژگی های ساختاری یک PMO می تواند به عنوان یک مرکز برای نقاط انتقال دولت موقت از مواجهه ی مسئولیت اجتماعی شرکت (CSR)  خدمت کند. پروژه، برنامه و مدیران فعالیتها باید یک رویکرد و ت پایدار برنامه ریزی کنند و بسازند و با کارآمدترین شیوه در نتیجه ی ارائه مزایای مورد نیاز برای پاسخگویی به انتظارات ذینفعان و برای به حداکثر رساندن منابع تلاش کنند.
ترکیب فعالیتها اجازه می دهد تا یک استاندارد منظم بتواند همراستا با اهداف استراتژیک تنظیم شود. قابلیت مقایسه و شفافیت ارزش های سازمانی مانند پایداری اجازه می دهد یک مکانیزم یادگیری سازمانی به پروژه هایی که در غیر این صورت به سختی حاصل می شد، ایجاد شود. هر کس به درک فلسفه نیاز دارد ، نقش و ساختار اطراف آنها را بدانیم. باید یک هدف مشترک و ارتباط شفاف در سراسر سازمان برای کمک به رسیدن به اهداف وجود داشته باشد. شرکتها میتوانند از تمام سطوح ساخته شده برای حل مشکلات و اطلاع ی کمک بگیرند. مهم این است که مردم به درستی آموزش دیده و مسائل مربوط به پایداری را درک کنند به طوری که بتوانند پیشرفت را ببینند. ذینفعان داخلی و خارجی نیاز دارند بدانند چه قوانین و مقرراتی وجود دارد که آنها باید بپذیرند و با قبولشان نباید نقض شوند. ماهیت طولانی مدت برنامه و مدیریت فعالیتها می تواند با طبیعت موقت مدیریت پروژه با توسعه پایدار اهداف بلندمدت مطابقت داشته باشد. این بدان معنی نیست که پایداری در پروژه نمی تواند در خارج از یک مدل برنامه و یا فعالیتها رخ دهد، بلکه رویکرد PPP و PMO می توانند فرصت افزایش پایداری ادغام درون سازمان هایی که پروژه های متعددی را اجرا میکنند، ارائه دهند. نویسندگان پیشنهاد می کنند که این کمک به عنوان ابزاری برای بحث تحریک نقش مدیر پروژه، برنامه و مدیریت پورتفولیو و دولت و در کل برای حصول اطمینان از اینکه تجارت و مزایای تجاری یک پروژه در تعادل با کسانی که از جامعه و محیط زیست هستند، باشد.

منابع
APM (2006). APM Body of Knowledge (5th ed.). Buckinghamshire: Association for Project Management.
Aras, G., & Crowther, D. (2008). Governance and sustainability: An investigation into the relationship between corporate governance and
corporate sustainability. Management Decision, 46(3), 433-448
Artto, K. A., & Dietrich, P. H. (2004). Strategic business management through multiple projects. The Wiley guide to managing projects, 144-76.
Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (1999). New product portfolio management: practices and performance. Journal of product
innovation management, 16(4), 333-351.
Cooper, R.G, Edgett, S., & Kleinschmidt, E. (2001). Portfolio management for new product development: results of an industry practices study.
r&D Management, 31(4), 361-380.
Cooper, R. G. (2008). Perspective: The Stage??Gate® Idea??to??Launch Process—Update, What"s New, and NexGen Systems*. Journal of Product
Innovation Management, 25(3), 213-232.
Ebbesen, J. B., & Hope, A. J. (2013). Re-imagining the Iron Triangle: Embedding Sustainability into Project Constraints. PM World Journal II(III).
Eid, M., 2011. Integrating Sustainable Development into Project management Processes.
Elkington, J. (1999). Cannibals with forks. Capstone.
Elkington, J. (2006). Governance for Sustainability. Corporate Governance: An International Review, 14(6), 522-529.
پروژه های متعادل کننده ی جامعه و محیط؛ یک پروژه، برنامه و رویکرد پورت فولیو
.

مدیریت ساخت

چابکی در پروژه - محصول‌های متعین

الان دیگه تفاوت محصول و نتیجه رو می‌دونیم. حالا وقتشه درباره ارتباطشون صحبت کنیم.

فرض کنین وضعیت درمانی تو یه شهر کوچیک خوب نیست و دولت تصمیم می‌گیره بهترش کنه. این الان چیه؟
بهبود وضعیت درمانی تو فلان شهر، می‌شه «نتیجه».
حالا برای رسیدن به این نتیجه یه راه حل پیدا می‌کنن: راه‌اندازی یه درمانگاه. این می‌شه «محصول». برای ساخت اون محصول هم یه پروژه تعریف می‌شه.

تو این مثال ارتباط بین نتیجه و محصول خیلی قویه و تقریبا می‌تونیم مطمئن باشیم که محصول ما رو به نتیجه می‌رسونه. بیست سال پیش هم همین ارتباط وجود داشته و احتمالا بیست سال دیگه هم اوضاع همین باشه. پس مطمئنیم که تو مدت مثلا یک یا دو سالی که پروژه در جریانه بی‌معنی نمی‌شه.
وقتی اوضاع اینطوره، می‌تونیم با خیال راحت همون اول محصول رو تصور کنیم، بعد به دقت طراحی و برنامه‌ریزیش کنیم. بعد طبق برنامه و طرح اجراش می‌کنیم و همه چیز به خوبی و خوشی پیش می‌ره.

این می‌شه یه پروژه متعین. من متعین رو معادل predictive استفاده می‌کنم و می‌دونم که به نظرتون عجیب میاد، ولی معادل بهتری به نظرم نمی‌رسه.
تو یه پروژه متعین مسیرمون رو از ابتدا تعیین می‌کنیم و بر همون اساس حرکت می‌کنیم، چون مطمئنیم که محصول پروژه ما رو به نتیجه می‌رسونه.

خوب، حالا به نظر شما وضعیت همیشه همینطوره؟ آیا همه محصول‌ها چنین ارتباط قوی‌ای با نتایج دارن؟ می‌تونین حالت‌هایی که متعین نیستن رو تو تجربه‌هاتون پیدا کنین؟

مدیریت ساخت

اولین قدممون اینه که با چنتا واژه کلیدی آشنا بشیم. اولین قاعدتا اینه: Agile
«اجایل» تو انگلیسی صفته و به دو معنی به کار می‌ره:

1. سریع و ساده حرکت کردن
2. سریع و هوشمندانه فکر کردن

اگه دوست دارین می‌تونین معنیش رو تو دیکشنری محبوب من، Oxford Advanced Learner’s چک کنین: http://www.oxfordlearnersdictionaries.com/definition/english/agile?q=agile
مثلا The turtle was nothing compared to the agile rabbit: لاکپشت در مقابل خرگوش چابک هیچی نبود.
یا With your agile mind, solving the puzzle is a piece of cake: با سرعت و توانایی استدلالی تو، حل کردن این معما مثل آب خوردنه.
 
تو فارسی «اجایل» رو به «چابک» ترجمه می‌کنیم، که به نظرم خیلی هم ترجمه قشنگیه، چون نوعی ظرافت و هوشمندی رو هم در کنار سرعت می‌رسونه. علاوه بر اون، «چابک» کمتر از «سریع» استفاده می‌شه و در نتیجه برای نام‌گذاری یه مفهوم خاص مناسب‌تره.
 
یه عبارت دیگه هم که کمابیش استفاده می‌شه و خصوصا من خیلی بهش علاقه دارم Agility هست، به معنی «چابکی». فرقش اینه که این عبارت اسمه و نه صفت، در نتیجه تو خیلی از جمله‌ها بهتر و قشنگ‌تر قرار می‌گیره. ولی فرق دیگه‌ای ندارن، فقط بستگی داره آدم بخواد تو چه نوع جمله‌ای ازشون استفاده کنه.
 
این دو واژه Agile (چابک) و Agility (چابکی) تو سال‌های اخیر هم به عنوان صفت و اسم به کار می‌رن و هم برای اشاره کردن یه مفهومی تو اجرای پروژه. قاعدتا از اینجا به بعد دیگه کاری به کاربرد اولشون نخواهیم داشت ;)  البته یه چیزی هم که خوبه بدونین اینه که از این دو واژه تو گفتار روزمره و خارج مفهوم پروژه‌ایشون چندان استفاده نمی‌شه.
 

خوب، فکر می‌کنم دیگه برای امروز کافی باشه. امیدوارم روز خوبی داشته باشین. فردا یه درس ساده و کوتاه دیگه با هم داریم در مورد تمایز محصول و نتیجه، که نقطه شروعمونه برای درک چابکی.
 

مدیریت ساخت

ديسيپلين هاي مديريت پروژه
اگر با رويکرد فازبندي به مديريت پروژه نگاه کنيم، يکي از جنبه هاي مهم آن، ديسيپلين هاي مختلف مديريت پروژه است. يک راننده مسابقات اتومبيل راني را درنظر بگيريد. او براي شرکت در مسابقه بايد کارهايي را به ترتيب انجام دهد؛ مثلاً او تنها زماني مي تواند به اتومبيل خود سوار شود که چرخ ها، موتور و ساير قسمت هاي آن را بررسي کرده باشد. در طي مسابقه نيز اگر هنگام رسيدن به پيچ هاي مسير، فرمان را به موقع نگرداند و يا فشار کافي بر پدال ترمز وارد نکند، مسابقه را از دست خواهد داد. او براي رسيدن به موفقيت، به تبحر کافي در ديسيپلين هاي مختلف رانندگي، مانند دورزدن، دنده عوض کردن، و . نياز دارد.
مديران پروژه نيز بايد در ديسيپلين هاي مختلف مديريت پروژه مهارت داشته باشند. اين ديسيپلين ها عبارتند از:
مديريت ذي نفعان پروژه
مديريت ريسک
مديريت وقايع پيش بيني نشده
مديريت منابع
مديريت فعاليت ها
مديريت کيفيت
کنترل تغييرات پروژه
مديريت تيم پروژه

اين ديسيپلين ها بايد در فازهاي مختلف پروژه به درجات متفاوت، مورد استفاده قرار گيرند. يک مدير پروژه ماهر لازم است بداند که چه موقع و به چه ميزان بايد هر يک از ديسيپلين هاي فوق را اِعمال نمايد.

ديسيپلين هاي مديريت پروژه

مدیریت ساخت

چگونه اثربخشي برنامه ريزي و کنترل را در پروژه تضمين کنيم؟
اين صحنه را تصور کنيد؛ در جلسه هفتگي همراه با ديگر دست اندرکاران پروژه مشغول ارزيابي عملکرد سازمان هاي مختلف هستيد. شما به عنوان برنامه ريز و کنترل کننده همان برنامه، مغايرتها را به ديگران تذکر مي دهيد: "شما قرار بوده اين فونداسيون را دو روزه تمام کنيد ولي اينک يک هفته مي گذرد و همچنان ناتمام مانده است!"
پاسخ مي آيد:"معلوم است که اين مدت بايد طول بکشد. بچينگ به دليل خرابي يک قطعه سه روز است که از کار افتاده و به هر دري مي زنيم نمي توانيم قطعه يدکي را پيدا کنيم. اگر مي توانيد در اين زمينه به ما کمک کنيد."
شما در جواب ادامه مي دهيد:" آخر اين هم شد دليل؟ خوب تا بچينگ راه بيفتد مي رفتيد از سايت همسايه مقداري بتن قرض مي کرديد، بعد برمي گردانديد. آقا مثل اينکه شما اين کاره نيستيد! اين که مشکل حساسي نيست."
پيمانکار مي گويد:"اصلاً سيمان در منطقه ناياب شده، چون نزديکترين کارخانه سيمان به علت تعميرات اساسي، کوره خود را خاموش کرده و اگر بخواهيم از جاي ديگر سيمان تهيه کنيم دو برابر قيمت را بايد پرداخت کنيم. اين مشکل فقط با دخالت کارفرما حل مي شود."
بحث بالا مي گيرد و هر يک از طرفين به ابراز نظر ادامه مي دهند. نهايتاً شما که برنامه ريز هستيد مي پرسيد:"بالأخره کي کار را تمام مي کنيد؟"
پاسخ مي آيد:"اگر امکانات اجازه دهد تا اول هفته آينده."
شما در پايان مي گوييد: "دفعه بعد نياييد و همين موضوعات را به ما تحويل دهيد. آقا اين پروژه را مديريت کنيد."
در سناريوي بالا چه اتفاقي افتاد؟ کار ساخت يک فونداسيون به تعويق افتاد و موضوعات متعدد بدون تعيين عواقب معلق ماندند. اشکال کار کجاست؟ اشکال اصلي اين کار در اين است که برنامه ريز به وظايف عمليات خود آشنا نيست. برنامه ريز براي اينکه به پيمانکار اثبات کند حداقل به اندازه وي به دانش ساخت فونداسيون آشناست به جاي اينکه دغدغه برنامه را داشته باشد به بحث راجع به مسائل فني مي پردازد. شايد به اين طريق مي خواهد پيمانکار را از زدن انگ اينکه "برنامه ريز با امور پروژه آشنا نيست" بازدارد. اما اين، کار برنامه ريز و کنترل کننده همان برنامه نيست. بسيار خوب، پس از عارضه يابي بهتر است بگوييم که کار برنامه ريز چيست.
برنامه ريز و کنترل کننده پروژه بايد کارهاي زير را انجام دهد:
برنامه ريزي پروژه
پايش پروژه به صورت دوره اي در سطوح متناظر برنامه
کنترل پروژه به صورت دوره اي در سطوح متناظر برنامه
محاسبه اثربخشي اجراي برنامه بر پروژه
تعيين عواقب اجراي کار بر برنامه
همانگونه که مشاهده مي نماييد برنامه ريز پروژه، اولين مدافع و نگاه دارنده برنامه در پروژه محسوب مي شود. براي مباحث فني و مهندسي، ناظرين حضور دارند. اما قبل از نتيجه گيري، يک موضوع ديگر را نيز بايد به اين بحث اضافه کنيم و آن، فلسفه تسهيم ريسک برنامه است. توجه کنيد که هر برنامه اي با ريسک مواجه است. يعني اينکه با احتمالي آنچه پيش بيني شده است، اتفاق نمي افتد. اين ماهيت برنامه است، در غير اين صورت برنامه ريزي به جاي پيش بيني به پيشگويي مي پرداخت.
اما ريسک را چگونه مديريت کنيم؟ قدم اول اين است که روش تسهيم ريسک را تعريف کنيم. مثلاً مي توانيم فعاليت هاي مربوط به يک برنامه را به قدري دقيق تعريف کنيم که هر فعاليت داراي يک مجري باشد. در آن صورت توافق مي کنيم که چنانچه به هر دليل مجري نتواند فعاليت را در زمان مقرر انجام دهد، به ميزان معيني خسارت بپردازد. اين مجري مي تواند در بدنه کارفرما باشد يا پيمانکار يا مشاور يا مديريت. نحوه تسهيم ريسک برنامه در قرارداد پروژه بايد ذکر گردد تا برنامه پروژه داراي تضمين اجرايي باشد. با توجه به اين موضوع و قدم هايي که در بالا به آنها اشاره شد، سناريوي اول اين نوشتار به اين صورت بازنويسي مي گردد:
برنامه ريز: "قرار بوده که امروز ساخت فونداسيون به اتمام برسد ولي هنوز تمام نشده است. اين را مدارک ما و ناظرين پروژه شهادت مي دهند (قدم 1)."
پيمانکار: "درست است ولي بچينگ ما سه روز است که خراب است."
برنامه ريز: "بسيار خوب، شما 3 روز در اجراي اين فعاليت تأخير داريد (قدم 2). اين عقب ماندگي پيشرفت پروژه را در اين دوره 2/0 درصد کاهش خواهد داد (قدم 3). اين 2/0 درصد به واحد امور قراردادها عرضه خواهد شد تا در صورتحساب شما براي اين دوره منظور گردد (قدم 4). بايد زمان جديد در برنامه دوره آينده منظور شود (قدم 5)."
همانگونه که مشاهده مي کنيد تمامي صحبت ها در زمان کنترل برنامه در سناريوي دوم در مورد برنامه است نه در مورد ساخت فونداسيون، آنگونه که در سناريوي اول به آن پرداخته شده است.

مغايرت اجرا با برنامه نبايد به ابزاري براي تحقير تبديل گردد. در عين حال برنامه ريز نبايد به جاي پرداختن به موضوع اصلي کارش، که همانا حراست از برنامه و پروژه است، به موضوعات فرعي (فرعي در محدوده برنامه ريزي) بپردازد و از موضوع اصلي فاصله بگيرد. با درج شيوه تسهيم ريسک برنامه، به صورت تفصيلي، در قرارداد هم زمينه تضمين اجراي برنامه فراهم خواهد شد.

 چگونه اثربخشي برنامه ريزي و کنترل را در پروژه تضمين کنيم؟

مدیریت ساخت

7 قانون براي تضمين شکست پروژه
رعايت قوانين زير، شکست کامل پروژه شما را تضمين مي کند؛ مي توانيد با مسئوليت خود، آنها را امتحان کنيد!
فقط تحويل دهي.
به خاطر داشته باشيد که وظيفه اصلي شما تحويل دادن نتايج در موعدهاي مقرر است. آنقدر توجه خود را به اين مسئله معطوف داريد که مسائل فرعي مانند تضمين کيفيت، تست ها، ارتباطات، مديريت تيم و داشتن کمي مروت را از ياد ببريد.
برنامه ريزي، کاري عبث.
از آنجا که شما از همکاري مشاوران و طراحان بسيار زيرکي برخوردار هستيد، نيازي نيست که هزينه هاي بالاسري برنامه ريزي و کنترل پروژه را متحمل شويد.
تيم خود را به کار بيشتر وادار کنيد.
رمز موفقيت براي تحويل دادن به موقع نتايج تحت بودجه مقرر، آن است که تا مي توانيد افراد تيم را به کار بيشتر وادار نماييد؛ به جاي استخدام افراد بيشتر، مقداري قهوه بخريد و به اعضاي تيم بدهيد تا کمتر بخوابند و بيشتر کار کنند. به خود اجازه بدهيد که در تمامي جزئيات کار آنها دخالت کنيد.
بازندگان به ارتباطات توجه مي کنند.
همه گروه ها بايد با موضوعات مديريت پروژه آشنا باشند. اگر کسي توضيح بيشتري از شما خواست، از يک پادو بخواهيد که مقدار زيادي مدارک و مستندات تهيه کند؛ البته هيچ اهميتي ندارد که اين مستندات، بيانگر مطلبي نباشند.
تشکيل جلسات، بسيار مهم است؛ بکوشيد حداقل روزي 4 يا 5 جلسه با اعضاي تيم خود تشکيل دهيد. تهيه دستور جلسه، چيزي جز اتلاف وقت نيست؛ پس از تشکيل جلسه از افراد بپرسيد که در مورد چه موضوعي مايلند صحبت کنند. اگر کسي جرأت کرد در مورد طرح پروژه از شما سؤال کند، به او پرخاش کنيد.
اجراي يک مرحله اي.
وقت خود را براي اجراي مرحله به مرحله پروژه تلف نکنيد؛ همانگونه که جهان يک باره خلق شد، شما نيز پروژه خود را در يک مرحله بزرگ به اجرا درآوريد. شما همواره فرصت بازگشت و جبران خطاهاي خود را خواهيد داشت. مهم آن است که اقلام قابل تحويل را به موقع تحويل دهيد.
استفاده از شعور حسي.
واقعاً نيازي نيست که با تمامي مفاهيم مرتبط با نمودار گانت، ساختارهاي شکست، تجزيه و تحليل هزينه ها و . آشنا باشيد؛ شعور حسي شما کفايت مي کند. فقط تعداد زيادي افراد زيرک را در پروژه به کار بگماريد، آنها را وادار کنيد روزي 20 ساعت کار کنند، و منتظر شويد تا اقلام قابل تحويل، آماده شوند.
برخورد درست با کارفرما.

هرکاري از دستتان برمي آيد بکنيد تا تمامي خواسته هاي کارفرما را برآورده سازيد، صرف نظر از اينکه ممکن است اين خواسته ها عاقلانه نباشند يا پروژه شما را با تأخير مواجه سازند. تنها کافي است به افراد تيم خود فشار بيشتري وارد کنيد تا از آخرين باقيمانده هاي انرژي خود نيز استفاده کنند.

مدیریت ساخت

سیستم اجرای پروژه بیانگر چگونگی و نحوه انجام فرایند نیل به اهداف پروژه از طریق تبیین رویه ها و اقدامات-توالی وقایع-ارتباطات قراردادی و محدوده ی تعهدات و مسئولیت های عوامل اصلی در پروژه است. اصطلاحات مختلف بکار رفته برای برای سیستم(نظام) اجرای پروژه در ادبیات مدیریت پروژه عبارتند از:

Project Delivery Method

Management Method

Project Procurement Option

Contractual Arrangement

Contracts Strategy

به طور کلی سیستم های اجرای پروژه شامل ۵ دسته کلی است که انواع سیستم ها در این ۵ دسته قابل دسته بندی می باشند:

۱-روش خود اجرا (امانی)   In_House

۲- روش متعارف (سه عاملی)   Design_Bid_Build___DBB

۳- روش مدیریت اجرا (چهار عاملی)  Construction Management

۴- روش طرح و ساخت (دو عاملی)  Design_Build____DB

۵- روش طرح-ساخت-تامین مالی و بهره برداری Design_Build_Finance & Operate___DBFO   or   BOT

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

مدیریت ساخت

برنامه ريزي و كنترل بخش هاي مختلف يك پروژه گامي حياتي در دستيابي به اهداف يك پروژه در پيگيري و بهبود مستمر فعاليتهاي آن مي باشد. تخصصي بودن فرآيندهاي برنامه ريزي و كنترل پروژه و پيچيده بودن ساختارهاي اجرايي بر اهميت عملكرد اين بخش در طول يك پروژه تاكيد مي نمايد.
دو رويكرد اصلي در استراتژيهاي هر سازماني در برنامه ريزي و كنترل پروژه وجود دارد. رويكرد اول سرمايه گذاري بر عناصر انساني سازماني و جذب متخصص در اين حوزه است . رويكرد ديگر برون سپاري فعاليتها و فرآيندها و نظارت بر عملكرد مشاوران است . غالب خدمات ارائه شده توسط مشاوران برنامه ريزي و كنترل پروژه به شرح زير مي باشد :

تهيه برنامه زمانبندي كلي پروژه به صورت Gant Chart بر اساس منطق برنامه ريزي و كنترل پروژه
تهيه هيستوگرام نيروي انساني و ماشين آلات در طول پروژه
تهيه ساختار شكسته شده كار يا (WBS) پروژه با محاسبه وزن هر فعاليت
تهيه كليه فرمت هاي كنترلي پروژه
تهيه گزارش هاي هفتگي
تهيه گزارش هاي ماهيانه كه در بر گيرنده اطلاعات زير مي باشد:
مشخصات كلي طرح
خلاصه وضعيت اجرايي پروژه
تنگناها و مشكلات پروژه
اهم فعاليتهاي انجام شده در ماه گزارش با تناظر يك به يك با برنامه زمانبندي
ارائه فهرست فعاليتهاي انجام نشده (گزارش تاخيرات)
ارائه فهرست فعاليتهاي برنامه شده براي ماه آينده
جداول پيشرفت فيزيكي پروژه به همراه WBS آنها
گزارش حوادث كارگاهي و وضعيت ايمني كارگاه
جدول وضعيت احجام كار اجرايي با هماهنگي دفاتر فني كارفرما
خلاصه وضعيت مالي پروژه
وضعيت نيروي انساني و تجهيزات كارفرما
برنامه زمانبندي پروژه و وضعيت به روز رساني آن

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
وضعيت پيمانكاران فرعي
تجزيه و تحليل وضعيت بهره وري كاركنان و مقايسه تطبيقي آن با نرم هاي انجام هر فعاليت

مدیریت ساخت

Yesterday’s elevator story is an example of why we should pay attention to and identify the problem. Most customers just think about the solution, before understanding the real problem.

However, understanding the problem and coming up with the right solution is what we mainly do in the portfolio and program management systems. The result is the idea for a project. That project creates a certain solution for that problem.

Those of us working in the project management system are not dealing with selecting the right solution for the main problem. It’s already selected. What matters here is to understand the problem we’re going to solve, and align ourselves with that.

(ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

مدیریت ساخت

چکیده:
امروزه، یکی از مهمترین کمیت های قابل اندازه گیری درصنعت،دبی یا جریان سیالات وگازها و. می باشدکه دربحث مترینگ ، چه از لحاظ فروش سیال فرآوری شده و رصد میزان تولیدو تقاضای آن وچه به لحاظ نمایش میزان جریان دراتاق کنترل وتحت کنترل درآوردن متغیرهای مرتبط باآن درصنایع مختلف دارای اهمیت ویژه می باشد.
درصنعت آب و فاضلاب نیز اندازه گیری میزان جریان آب در ورودی شبکه ، مبادی تولید و مراکزمصرف از اساسی ترین مباحث مربوط به علم مترولوژی می باشد که وجود داده های قرین صحت حاصل از این اندازه گیری ، می تواند منتج به تصمیم گیری صحیح وبه موقع درمدیریت تقاضا و مدیریت علمی شبکه های آبرسانی گردد.
بدون تردیدکیفیت انتخاب دبی سنج منتخب واجرای بهینه سامانه اندازه گیری جریان را می توان آیینه تمام نمای دانش مدیران بهره برداری ومیزان آگاهی آنان درباره بهره برداری علمی شبکه های آبرسانی دانست.
در این راهنما ضمن توضیح انواع فلومترهای قابل استفاده در صنایع مختلف و تکنیکهای مختلف سنجش دبی ،روش انتخاب فلومتر مناسب ،همراه با ملاحظات فنی و مختصات نصب دبی سنجهای قابل استفاده درصنعت آب وفاضلاب ، به صورت کاملا علمی مورد بحث قرارگرفته و ضمن مرور نکات کلیدی بهره برداری بهینه از تجهیزات فوق الذکر، به شرکتهای آب و فاضلاب برای تصمیم گیری صحیح در زمینه خرید فلومترها و اتخاذ تصمیمات صحیح در کالیبراسیون به موقع و نگهداری از آنها یاری می رساند.
این جستار تاکید چند باره ایست بر وم رعایت استانداردهای فنی در خرید،نصب و نگهداری از زیر ساختهای صنعت آب و فاضلاب وتاکید موکد آن وم دارا بودن خروجی 4_20 میلی آمپر فلومترهای خریداری شده و داشتن گواهینامه کالیبراسیون منطبق بر استاندارد 17025 آن فلومترها است.
امیداست مجموعه اخیر_ که با محوریت مرکزتحقیقات وخودکفایی صنعتی شرکت مهندسی آب و فاضلاب کشور تهیه شده است و حاصل ساعتها کارکارشناسی و بهره گیری از تجارب کارشناسان خبره و اساتید فن در دانشگاه هاومراکز علمی کشور می باشد _به عنوان یک Guide line و نقشه راه مناسب،عاملی درجهت گسترش فرهنگ کار علمی وبسط مبحث استاندارد سازی تجهیزات اندازه گیری ومترولوژی درصنعت آب وفاضلاب کشور باشد.

لینک دانلود

مدیریت ساخت

I read somewhere that Otis, or another elevator production company, had a serious problem with its products: people were complaining that their elevators were too slow.

So, they had one project after another to increase the speed. Some succeeded, some didn’t. But customers were still unhappy. They were about to start another project, when…

The wise guy: why do you want to increase the speed?
The executive: because we need the elevators to be faster. 
The wise guy: why?
The executive: because it’s important for an elevator to be fast. 
The wise guy: why?
The executive: because people are complaining that they are too slow.
The wise guy: why do you think

they are complaining about that?
The executive: because they get bored in the elevator. 
The wise guy: aha! So, you don’t

want to increase the speed, you just don’t want the passengers to get bored!

Later, they came up with the idea of putting mirrors in the

elevators. Then, people had something to think about when they were in the elevator, and they were no longer bored. They even thought the elevators had become faster.

However, this story is about initiating the right project. How does it apply to us, when we’re already in the project?

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA)

Iran Construction Engineering Management Association

مدیریت ساخت

 21 تیرماه، روز جهانی بدون پلاستیک
رومه فرهیختگان - نسرین نیکنام: آگاهی از مضرات باقی ماندن پلاستیک در طبیعت و تجدیدپذیر نبودن آن سبب شده که در سال‌های اخیر سازمان محیط‌زیست و شهرداری تهران تلاش کنند با اجرای برنامه‌های فرهنگی گام‌هایی را برای کاهش استفاده از کیسه‌های پلاستیکی بردارند اما آمارها نشان می‌دهد که این اقدامات خیلی موثر نبوده و تا رسیدن به نقطه ایده‌آل و استفاده نکردن از کیسه‌های پلاستیکی راه زیادی باقی مانده است. حسین جعفری، مدیرعامل سازمان مدیریت پسماند شهر تهران معتقد است: «نه به کیسه‌های پلاستیکی در روز بدون نایلکس باید به رویه فرهنگی شهروندان تبدیل شود.»
بلای جان انسان و حیوان


 بالا رفتن حساسیت‌ها مبنی‌بر استفاده نکردن از کیسه‌های پلاستیکی تا جایی پیش رفت که به غیر از انسان‌ها، حیوانات و آبزیان هم گرفتار آلودگی ناشی از وجود کیسه‌های پلاستیک در طبیعت و دریا شدند. رهاکردن کیسه‌ها در فضای باز سبب می‌شود که آنها به همراه باد جابه‌جا شده و وارد رودخانه‌ها و کانال‌های آب شوند؛ در نتیجه موجب گرفتگی آبراهه‌ها می‌شوند و در بسیاری موارد به علت ساکن ماندن آب، زاد و ولد انواع ات افزایش می‌یابد.

از سوی دیگر وقتی کیسه‌های پلاستیکی وارد محیط‌زیست دریایی می‌شوند زنجیره غذایی جانوران دریایی را با خطر جدی مواجه می‌کنند، از این رو سالانه هزاران گونه از جانوران آبزی از قبیل وال، دلفین، فک و لاک‌پشت و نیز پرندگان دریایی بر اثر خوردن این کیسه‌ها و خفگی ناشی از آن می‌میرند. جالب است بدانید که کیسه‌های بلعیده شده حتی پس از مرگ جانوران و تجزیه آنها نیز سالم باقی می‌مانند، بنابراین دوباره پراکنده شده و از بین بردن حیاتی دیگر را ادامه می‌دهند.

شیرابه، دشمن خطرناک

خاک و آب

یکی از راه‌هایی که مدیران شهری برای کنترل پلاستیک و ممانعت از رها نشدن آن در طبیعت اتخاذ کردند دفن آنها بود اما نتیجه این اقدام تولید شیرابه و نفوذ آن به آب‌های زیرزمینی بود که این معضل در شهرهای شمالی به دلیل ورود شیرابه به دریا بزرگ‌تر و حاد‌تر شد. شیرابه‌ها با ترکیباتی نظیر فات سنگین و سایر ترکیبات خطرناک جزء ترکیبات زیان‌آور برای محیط‌زیست هستند و سلامت انسان‌ها و حیوانات از هر طرف با تهدید جدی روبه‌رو است.
بلای جان انسان و حیوان


تولید روزانه 500 تن زباله در کشورآمار و ارقام نشان می‌دهد کشور ما به علت اینکه تولید‌کننده پتروشیمی است جزء کشورهای پرمصرف دنیا از لحاظ کیسه‌های پلاستیکی به شمار می‌آید. به گفته محمد حیدرزاده، مدیرکل محیط‌زیست استان تهران، میزان پلاستیک تولیدی در ایران 177 هزار تن است که معادل 500 تن در روز است و شاید تغییر ذائقه خرید مردم دلیلی بر افزایش تولید کیسه‌های پلاستیکی باشد که به نوعی سیستم خرید زنبیلی به خرید بسته‌بندی تغییر شکل داده است.

البته این معضل تنها گریبان کشور ما را نگرفته بلکه بسیاری از کشورهای دنیا نیز با تهدید جدی در زمینه رشد استفاده از کیسه‌های پلاستیکی روبه‌رو هستند اما فرق کشور ما با کشورهای دیگر این است که آنها برنامه‌های جدی و پیگیرانه‌ای را برای برخورد با این معضل اجرایی می‌کنند اما در ایران برنامه‌های پیشنهادی خیلی جدی گرفته نمی‌شود. برای مثال در کانادا، امارات متحده عربی و انگلیس، قوانین تشویقی و تنبیهی در زمینه مصرف کیسه پلاستیکی اعمال شده است مانند اخذ مالیات هزینه کیسه پلاستیکی از مصرف‌کننده که به‌عنوان ت‌های تنبیهی اعمال می‌شود و ت‌های تشویقی مانند معافیت‌های مالیاتی از فروشندگانی که کیسه‌های پلاستیکی را حذف می‌کنند.

  راهکار چیست؟

مدیرکل محیط‌زیست استان تهران در پاسخ به این پرسش که راهکار اساسی برای کاهش مصرف کیسه‌های پلاستیکی چیست، می‌گوید: «بهترین و اجرایی‌ترین کار استفاده از کیسه‌های الیاف طبیعی یا پلاستیک‌های زیستی است زیرا این نوع پلاستیک‌ها از مواد طبیعی نظیر نشاسته ذرت، روغن گیاهی و نشاسته نخود به دست آمده و به راحتی بازیافت می‌شوند.»
بلای جان انسان و حیوان


البته در این میان نباید از نقش رسانه‌ها برای آگاهی دادن به مردم هم غافل شد. فرهنگ‌سازی و آموزش استفاده از کیسه‌های الیافی (سازگار با محیط‌زیست) می‌تواند به راحتی به حذف کیسه‌های پلاستیکی منجر شود. حیدرزاده تاکید می‌کند: «تا پیش از تولید کیسه‌های سازگار با محیط‌زیست، تنها راهکار در زمینه مقابله با انباشت زباله‌های پلاستیکی، ممنوعیت استفاده از این کیسه‌ها یا تشویق به بازیافت آنها بود اما با ورود کیسه‌های سازگار با محیط‌زیست که به‌طور طبیعی قابل تجزیه هستند، مسیر این مبارزه تغییر کرد.»

معضل وجود پلاستیک تنها به کیسه‌های نایلکس محدود نمی‌شود بلکه تولید روزافزون بطری‌های نوشابه‌ و آب‌معدنی نیز تاثیر زیادی در افزایش تولید پلاستیک در کشور دارد و این آسیب تنها توسط مردم یا فقط دولت قابل حل نیست بلکه این دغدغه ملی و بین‌المللی نیاز به همکاری‌های بیشتر و جدی‌تر از هر دو سو دارد.

(ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

مدیریت ساخت

نویسنده: شکوه سادات علیزاده مقدم

دانشجوی کارشناسی ارشد کارآفرینی دانشگاه تهران

ادغام و تملیک از راهبردهای مورد توجه دنیای کسب و کار است که اخیرا در مقیاس محلی و بین‌المللی نمونه‌های بارزی از آن دیده می‌شود. خرید شرکت لینکدین توسط مایکروسافت در روزهای اخیر با قیمت 2/ 26 میلیارد دلار یکی از مثال‌های بارز و جنجالی تملیک است. طی قراردادی بین این دو شرکت، مایکروسافت به منظور تصاحب لینکدین موظف است که تا آخر سال 2016 مبلغ ذکر شده را نقدا پرداخت کند و طی توافقات انجام شده، لینکدین برندی جداگانه و مستقل با حفظ فرهنگ و ارزش‌های سازمانی خود باقی خواهد ماند و تغییراتی در کارکنان و مدیریت آن صورت نمی‌گیرد.

 

شرکت مایکروسافت که یکی از قدرتمندترین شرکت‌های حاضر در زمینه تولید نرم‌افزارهای کامپیوتری و شبکه است، با این حرکت بزرگترین تملیک تاریخ خود را رقم زده است. تجربه شکست خورده تملیک شرکت‌های اسکایپ و یامار و نیز خرید یکی از محصولات نوکیا در سال‌های قبل که با سرمایه‌گذاری بسیار بالایی نیز همراه بود، مانع از انجام این معامله‌ گرانقیمت نشد.

لینکدین با 433 میلیون نفر عضو متخصص، بزرگترین و شناخته‌شده‌ترین شبکه اجتماعی با فعالیت‌های مرتبط به کسب و کار است. این شبکه اجتماعی با هدف کاریابی، ایجاد ارتباط با همکاران قدیمی و یافتن متخصصان هم رشته در زمینه‌های گوناگون در سراسر دنیا مورد توجه متخصصان قرار گرفته است. عرضه نرم‌افزار کاربردی لینکدین روی موبایل و محصول جدید این شرکت با نام لیندا که شبکه‌ای برای عرضه ویدئوهای آموزشی خواهد بود، نشان از رشد سریع و دامنه‌دار این شرکت در آینده است. تزریق سرمایه نقدی حاصل از خرید شرکت توسط مایکروسافت، توان لینکدین برای دسترسی به منابع مالی و قدرتی بیشتر را چندین برابر کرده و امکان پیشرفت‌های بلندپروازانه بعدی را برای لینکدین مهیا می‌کند.

مایکروسافت نیز که درصدد حفظ موقعیت رقابتی خود در کنار گوگل و فیس‌بوک است، به جامعه‌ای از مشتریان مشخص که اطلاعات کامل از شیوه کار و علایق آنها دارد، دسترسی پیدا خواهد کرد و شبکه پیش‌ساخته و آماده‌ای از مشتریان را در کوتاه‌ترین زمان و با صرف هزینه‌ای مناسب و کمترین ریسک در اختیار خواهد داشت. این امکانی خارق‌العاده و باور نکردنی برای تسخیر بازار خواهد بود.

لینکدین با شبکه گسترده و پرمخاطب خود به‌عنوان بخش ارتباط با مشتریان مایکروسافت کار خواهد کرد و نیز کانالی جدید برای آگاه‌سازی مشتریان یا عرضه محصولات خواهد بود. با استفاده از سکوی ارتباطی لینکدین، دسترسی به سلایق و نیازهای کاربران جهت ابداع محصولات جدید مایکروسافت و نیز ارائه و توسعه محصولات فعلی به جامعه‌ای وسیع‌تر و دریافت بازخورد از جامعه متخصصان ممکن و آسان به نظر می‌رسد. با این استراتژی، مایکروسافت همچنان ابرقدرت دنیای ارتباطات شبکه‌ای باقی خواهد ماند و با یافتن قطعه گمشده پازل تسخیر بازار که دسترسی به جامعه مشتریان جهانی بود، همچنان رهبری بازار را در اختیار خواهد داشت.

با نگاهی به سابقه ادغام‌های صورت گرفته در شرکت‌های تراز اول دنیا و مقایسه این روند با آنچه در ایران می‌گذرد می‌توان از این استراتژی به‌عنوان راهبردی در نجات بنگاه‌های بسیاری از ورشکستگی و انحلال استفاده کرد.

در پروسه ادغام و تملیک منابع و توانمندی‌ها و اندازه شرکت رشد کرده و قدرت بیشتر و سهم بیشتری از بازار را تصاحب می‌کند. با بزرگتر شدن اندازه بنگاه که با افزایش نیروی انسانی و دارایی‌ها همراه است، بنگاه اقتصاد میزان مناسب‌تری را تجربه می‌کند و در نتیجه هزینه‌های عمومی کاهش یافته و سود حاصله بهبود می‌یابد. استراتژی‌های ادغام و تملیک منجر به افزایش تنوع محصولات تولیدی یک بنگاه می‌شود، زمان و هزینه دسترسی به کالاهای نوین را نیز کاهش داده و پیش‌بینی عکس‌العمل بازار و بازگشت سرمایه را آسان‌تر می‌کند و ریسک کمتری را متوجه بنگاه می‌کند که این عوامل در تولید کالاهایی با فن‌آوری بالا بسیار حائز اهمیت است. سرعت دستیابی به بازارهای جدید و محصولات متنوع‌تر در ادغام بسیار بیشتر و مطمئن‌تر از ایجاد کسب وکار جدید یا راه‌اندازی خطوط تولید جدید است.

دسترسی به توانمندی‌های فناورانه بنگاه دیگر، ورود به بازار‌های تصاحب شده توسط بنگاه هدف، ارزش ویژه برند و دانش درونی آن بنگاه در فرآیند ادغام یا تملیک باعث افزایش عملکرد و کارآیی مجموعه بنگاه‌ها شده و ارزش افزوده بیشتری را ایجاد می‌کند.

در بررسی چالش‌های این استراتژی موارد ذیل قابل توجه هستند: اجتماع دو بنگاه با فرهنگ‌های داخلی متفاوت و شیوه‌های مدیریتی مختلف و سازگار ساختن سیستم‌های مالی و کنترل دو بنگاه، که در صورت عدم توجه کافی منجر به از دست دادن کارکنان کلیدی و در نتیجه از بین رفتن دانش و سرمایه انسانی بنگاه‌ها می‌شود. ارزیابی غیر واقعی از پتانسیل‌های شرکت هدف و بدهی‌های زیاد و غیر عادی نادیده گرفته شده نیز مشکلاتی قابل ملاحظه هستند که ممکن است باعث شکست پروژه ادغام شرکت‌ها شوند. تنوع بیش از اندازه در سبد کالایی بنگاه نیز می‌تواند باعث اتلاف منابع یا عدم تمرکز در تولید و بازاریابی شود که به کاهش عملکرد و سود منتهی می‌شود.

یکی از مهم‌ترین دلایل اجتماع دو بنگاه، ایجاد هم‌افزایی است که به دلیل استفاده مشترک از منابع محیطی و درونی دو بنگاه، بهره‌‌وری افزایش می‌یابد. در صورتی که دو بنگاه موفق به آفرینش این هم‌افزایی نشوند، فرآیند ادغام یا تملیک با مشکلات اساسی روبه‌رو خواهد شد؛ افزایش بوروکراسی اداری برای کنترل و مدیریت بنگاهی بزرگتر، به دلیل قوانین متعدد در طولانی‌مدت به انعطاف‌ناپذیری بنگاه و محیط خشک اداری منجر می‌شود که در چنین محیطی خلاقیت و نوآوری کارکنان کاهش پیدا می‌کند. از طرفی درگیری مدیران در بازه‌های زمانی گوناگون فرآیند ادغام و تملیک، تمرکز آنها را از فعالیت‌های اصلی مدیریتی منحرف ساخته و باعث کاهش راندمان و مطلوبیت کارکردی بنگاه می‌شود.

در بررسی بنگاه‌هایی که تجربه موفق از استراتژی ادغام و تملیک دارند ویژگی‌های مشترکی مشاهده می‌شود. مکمل بودن دارایی‌های دو بنگاه به‌صورتی که در کنار هم مزیت رقابتی ویژه‌ای ایجاد شود، محیط دوستانه پروسه ادغام، انتخاب صحیح و مناسب بنگاه هدف، بدهی‌های کم و معقول هر دو بنگاه و فرهنگ سازمانی انعطاف‌پذیر و نوآور از ویژگی‌های لازم در توفیق این پروسه هستند.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

مدیریت ساخت

نویسندگان: دارسی هیچکاک و مارشا ویلارد

مترجم: مهدی نیکوئی

منبع: کتاب حرکت به سمت پایداری

بارها بر این نکته تاکید شده است که پایداری به معنای بهینه‌سازی همزمان مولفه‌های اقتصادی، زیست‌محیطی و اجتماعی است. فعالیتی پایدار است که به‌طور همزمان به این 3 حوزه مهم توجه داشته باشد. در غیر این‌صورت و حتی اگر تنها به یکی از این حوزه‌ها کم‌توجهی شود، امتداد فعالیت‌های اقتصادی در آینده بلندمدت به خطر خواهد افتاد. نکته آنجا است که این مقررات، عمومی هستند و از سطح کشورها تا کوچک‌ترین بنگاه‌های اقتصادی و کسب‌وکارها را در برمی‌گیرند.

 

در این میان، با توجه به آنکه اقتصاد و جامعه به عنوان ساختارهایی انسانی شناخته می‌شوند، تعریف «پایداری» تا حدی وابسته به فرهنگ یک کشور است. از طرفی، طبیعت هم پیش‌نیازهایی غیرقابل بحث برای رسیدن به پایداری مطرح می‌کند. اجازه دهید به این موضوع بپردازیم که برای پایدار بودن باید به چه مولفه‌هایی از هرکدام از این حوزه‌ها توجه داشته باشیم.

 

معیارهای سلامت اقتصادی. از زمان اقتصاددان‌هایی مانند آدام اسمیت به بعد مجموعه‌ای از معیارها برای تعیین سلامت یک اقتصاد تدوین شده‌اند. این معیارها عبارت است از: وجود خریداران و فروشندگان متعدد، دسترسی به اطلاعات به موقع و دقیق، استانداردهای حسابداری و اجبارهای قانونی، فقدان فساد دولتی، بازارهایی برای توسعه مالی (بازارهای سهام، بازارهای مالی و بانک‌ها)، توافق بر سر روش‌ها یا واحد پولی مورد استفاده در مبادلات، فقدان رکود یا تورم شدید.

 

معیارهای یک جامعه سالم. این معیارها به شدت وابسته به فرهنگ هستند. یک فرد دارای فرهنگ قبیله‌ای ممکن است به پرسش‌های موجود، پاسخی متفاوت با یک غربی بدهد و هر دوی آنها امکان دارد جهان‌بینی متفاوتی نسبت به یک مسلمان داشته باشند. در هر صورت، اقتصاددان شیلیایی، مانفرد ماکس نیف نیازهای اولیه انسان را به 9 دسته تقسیم کرده است که جهان شمول بوده و قابل جایگزینی با یکدیگر هم نیستند: بقا، حفاظت/ امنیت، مهربانی، درک، مشارکت، فراغت و آسایش، ابتکار، یگانگی/ معنا و در نهایت آزادی.

علاوه‌بر این موارد، دست کم در برخی از جوامع مسائل اجتماعی مهم دیگری مانند داشتن یک سیستم آموزشی قوی، یک طبقه متوسط قدرتمند، فقدان شکاف عمیق بین طبقه فقیر و ثروتمند (که معمولا منجر به انقلاب می‌شود)، دسترسی به خدمات پزشکی و بهداشتی، امنیت و مهار جرائم و وجود برابری و رواج نداشتن تبعیض هم مطرح می‌شود.

 

معیارهای یک محیط زیست سالم. یکی از ساده‌ترین راه‌ها برای درک پایداری و به‌ویژه نیازمندی‌های طبیعت این است که نگاهی به چارچوب «گام طبیعت» بیندازیم. این چارچوب که توسط تعدادی از کارشناسان علمی محیط زیست نوشته شده است، 4 اصل را برای رسیدن به یک جهان پایدار معرفی می‌کند. 3 معیار نخست این چارچوب مربوط به محیط زیست فیزیکی است و چهارمی آن یک مولفه اجتماعی است. در اینجا سه اصل زیست‌محیطی آن را به همراه توضیحاتی برای هر کدام از آنها تشریح می‌کنیم.

طبیعت نباید به‌دلیل افزایش عصاره‌های استخراجی از عمق زمین، تحت تاثیر قرار بگیرد. 3 ماده خام اصلی استخراجی بشر از زمین عبارت است از: سوخت‌های فسیلی، فات و مواد معدنی. میلیاردها سال طول کشیده است تا طبیعت این مواد را بسازد و بسیاری از آنها هم برای حیات بیشتر جانداران و گیاهان زمین، سمی هستند. اگر انسان این مواد را با سرعت زیادی از عمق زمین بیرون بکشد و آن را در سطح کره خاکی پخش کند، باعث انباشت آنها می‌شود و در نهایت باید شاهد مشکلات بسیاری بود. به عنوان مثال، از زمان انقلاب صنعتی، انسان باعث افزایش 30 درصدی کربن دی‌اکسید در جو شده است. از طرفی شاهد آن هستیم که سطوح بالایی از جیوه و سایر فات در بدن آبزیان یافت می‌شود.

به‌طور مشابه، نباید اجازه دهیم که مواد ساخته دست بشر در طبیعت انباشت شوند. انسان بیش از 100 هزار نوع ماده شیمیایی تولید می‌کند که هیچ‌کدام از آنها توسط طبیعت ساخته نمی‌شوند. مولکول‌های بسیاری از این مواد، پایدار هستند (به راحتی تجزیه نمی‌شوند) و در بافت بدن جمع می‌شوند. ه‌کش DDT یکی از این مواد است. برخی از این مواد بر هورمون‌ها اثر می‌گذارند و منجر به معلولیت نوزادان تازه متولد شده، سرطان یا مشکلات عصبی می‌شوند. دانشمندان و وزارتخانه‌های بهداشت کشورهای مختلف شاهد آن بوده‌اند که این مواد مصنوعی (مانند برخی از مولفه‌های پوسته زمین) در بدن ما نفوذ کرده‌‌اند، در خون ما یافت می‌شوند و شیر مادران را هم تحت تاثیر قرار داده‌اند.

اصل سوم آن است که ما نباید به تخریب ظرفیت تولیدی طبیعت ادامه دهیم؛ چرا که طبیعت با تکیه بر همین توانایی است که می‌تواند خدمت‌های اساسی خود را به انسان ارزانی کند. جنگل‌ها نه تنها تامین‌کننده محصولات چوبی برای انسان هستند، بلکه زیستگاه گونه‌های جانوری در معرض خطر هم به شمار می‌آیند و به‌طور همزمان آب و هوا را تمیز کرده و خاک را هم از فرسایش نجات می‌دهند. تپه‌های مرجانی، زیستگاه بسیاری از جانداران دریایی را تامین می‌کنند. برداشت بیش از حد از منابع طبیعی، توسعه و دستکاری ژنتیک جانداران همه و همه منجر به بروز این مشکل می‌شوند.

شاید این فهرست از معیارها، کامل نباشند اما بدون شک تامین‌کننده چارچوبی ذهنی برای شروع فرآیند پایدارسازی فعالیت‌های اقتصادی خرد و کلان انسان هستند. شما می‌توانید فعالیت‌های خود را با این معیارها بسنجید تا متوجه شوید چه آثاری بر حوزه‌های اقتصادی، اجتماعی و زیست‌محیطی اطراف خود دارید. به این صورت می‌توانید اقدامات خود را به نحوی مدیریت کنید که کمتر از پیش بر موادی وابسته باشند که در آینده کمیاب خواهند شد، قیمت آنها افزایش می‌یابد یا قوانینی برای استفاده آنها وضع خواهد شد. در صورتی که کسب‌وکار شما در توجه به هر کدام از این مولفه‌ها ضعف داشته باشد، باید نگران آینده اقتصادی خود باشید؛ چرا که یا از رقبای خود عقب می‌افتید یا آنکه قانون مانع از توسعه سریع شما خواهد شد.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA)

Iran Construction Engineering Management Association

مدیریت ساخت

بیش از بیست سال است که من به‌صورت حرفه‌ای کار می‌کنم و طی این مدت بیش از هر چیزی به مسائل اخلاقی کار توجه ویژه داشته‌ام. من بر این عقیده‌ام که رعایت مسائل اخلاقی در کار به‌صورت لحاظ کردن اخلاقیات در زمان تصمیم‌گیری‌های کوچک و خرد متبلور می‌شود و نه از طریق تصمیم‌گیری‌های کلان و شعار دادن‌های صرف و پرطمطراق.

زمانی، من در شرکتی کار می‌کردم که قصد داشت تعداد اعضای یک گروه کاری را از 24 نفر به 22 نفر تقلیل دهد و این کار بر دوش من نهاده شد. راه معمول برای اجرای این خواسته عبارت است از: نگاه کردن به عملکرد و سوابق و سپس اتخاذ تصمیم لازم برای حذف افرادی با عملکرد ضعیف‌تر و ناکارآمد. من نیز توانستم با استفاده از همین رویه، یک نفر را که عملکرد مطلوبی نداشت، شناسایی و از گروه حذف کنم. اما برای حذف دومین نفر از لیست دچار معذوریت اخلاقی شدم، چرا که در آن موقعیت به پرونده کارمندی برخورد کردم که از نظر عملکرد و کارآیی، سابقه بسیار درخشانی داشت، اما متاسفانه به خاطر ابتلا به سرطان دچار از کارافتادگی کوتاه‌مدتی شده بود و حتی پس از دو بار اقدام برای درمان این بیماری، علائم آن مجددا ظاهر شده بود.

من نزد روسای شرکت رفتم و به آنها گفتم: «من می‌دانم که شما از من خواسته‌اید تا تعداد اعضای گروه را از 24 نفر به 22 نفر کاهش دهم اما به من این اجازه را بدهید تا فقط برای چند ماه تعداد اعضای گروه را در حد 23 نفر نگه دارم. استیو [مرد بیمار] برنخواهد گشت، چرا که او به بیماری لاعلاجی مبتلا است که تا چند ماه دیگر او را از پا خواهد انداخت پس به من اجازه دهید به خاطر شادی او تا سه چهار ماه تعداد اعضای گروه را 23 نفر حفظ کنم.»

اما روسای شرکت خطاب به من گفتند: «خیر، شما باید همین امروز تعداد اعضای گروه را به 22 نفر تقلیل دهید» و در پاسخ به اصرارهای متعدد من برای خودداری از این کار، بر خواسته اولیه خود پافشاری می‌کردند. در نتیجه، وقتی که من آن روز لیست دو نفری را که باید از گروه خط می‌خوردند را تنظیم می‌کردم، پس از نام آن فردی که عملکرد نامطلوبی داشت و من از ابتدا نامش را در فهرست اخراجی‌ها گنجانده بودم، نام خودم را به عنوان دومین نفری که باید از گروه کنار گذاشته شود، نوشتم و لیست را در اختیار روسای شرکت قرار دادم.

شاید شما با خود بگویید که امروزه کسی از این تصمیمات نمی‌گیرد و این جور کارها مخاطره آمیز و پردردسر است اما نتیجه این تصمیم من، کاملا مثبت بود چرا که شرکت در نهایت با پیشنهاد من برای حفظ 23 نفر موافقت کرد و در نتیجه استیو و همسرش از مزایا و حقوق از کارافتادگی برخوردار شدند و بخش منابع انسانی شرکت، حمایت‌های کاملی از آنها به عمل آورد. جالب‌تر آن‌که استیو از خطر مرگ نیز رهایی یافت و توانست آنقدر زنده بماند که تولد دخترش را ببیند، چیزی که هدف و آرمان اصلی او برای زنده ماندن بود.

من فکر می‌کنم گاهی اوقات در جریان انجام وظایف محوله به ما، فرصت‌هایی برای اتخاذ تصمیمات اخلاق‌گرایانه‌ای به وجود می‌آید که به‌رغم کوچک بودن دارای ارزش بسیار زیادی است. مدیران می‌توانند در جریان تصمیم‌گیری‌های کاری خود، به نیابت و نمایندگی از مشتریان یا کارمندان عمل کرده و تصمیماتی را اتخاذ کنند که از اعماق قلب و روح آنها سرچشمه گرفته و مبنای اتخاذ آنها، دوستی و انسانیت است.

نویسنده: هیتر لوئیزل؛ نایب‌رئیس و مدیر عملیات بازاریابی بین‌الملل SAP

مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی

مدیریت ساخت

«باید گفت ما در عصر بسیار هیجان انگیزی زندگی می‎کنیم. عصری سرشار از تحولات اطلاعاتی بی‎پایان که مسلما فقط به رایانه‎های شخصی‎مان ختم نمی‎شوند. دنیای کسب‌وکار با سرعتی باورنکردنی در حال پیشرفت و دگرگونی است. روند رو به جلوی جهانی‎سازی، شرکت‎ها را وادار به انجام کارها به روش‎هایی جدید می‎کند.»

«بیل گیتس»

جهانی‎سازی هر کسب‎وکاری یک جهش طبیعی در عصری است که با تمام وجود فریاد جهانی‎شدن سر می‎دهد. با توسعه بازارهای جهانی، ادغام‎های اقتصادی و میان‎فرهنگی و از همه مهم‎تر دسترسی به اطلاعات، جهانی شدن دیگر نه تنها رویا نیست، بلکه به واقعیتی بزرگ برای بازیگران بزرگ تبدیل شده است. کسب موفقیت در بازارهای داخلی به جاه‎طلبی‎های قابل‎توجهی برای کشف سرزمین‎های ناشناخته می‎انجامد. با این حال، هر مدیری که قدم به آب‌های بین‌المللی می‎گذارد، به ساحل امن آرامش نمی‎رسد. قبل از تحقق چنین رویایی، رهبران کسب‎وکارها باید فرصت‎ها و چالش‎های مختلف را بررسی کرده و سپس اقدام به بالا بردن پرچم کسب‎وکار خود در بازارهای بین‌المللی کنند. اگر شما هم به فکر گسترش مرزهای کسب‎وکارتان هستید، توجه به نکات ذیل در کاهش خطرات ورود به بازار بین‌المللی و افزایش احتمال موفقیت تاثیرگذار خواهند بود.

 

۱- حساب پول هایتان را داشته باشید

هدف‎گذاری بازارهای جدید از نظر مالی و فعالیت‎های بی‎وقفه آن، فرآیندی پرهزینه است. صاحبان کسب‎وکار باید دید مناسبی نسبت به سرمایه‎گذاری‎های لازم در زمینه انجام تحقیقات اولیه و رشد نتیجه‌بخش داشته باشند. منابع مورد نیاز برای سرمایه‌گذاری را تعیین کنید و از به هدر نرفتن منابع مالی ارزشمند اطمینان حاصل کنید. هیچ چیز جز ایجاد اختلال در فرآیند تثبیت مطلوب یک کسب وکار محلی منجر به اختلال در طرح‌های توسعه شما نخواهد شد.

هزینه‎های سربار بازاریابی و تبلیغات، رویدادهای تبلیغاتی، فروش، هزینه‌های نیروی کار، بسته‌بندی و غیره در کشورهای مختلف متفاوت بوده و باید برای کسب‎وکارهای گوناگون به صورت مجزا تعیین شود. تلاش برای بازگشت سرمایه سریع در مواردی دلسردکننده است و برنامه‎ریزی‎ها باید به صورت بلندمدت انجام شود. اختصاص بودجه‎ای برای چند سال آتی و انجام بازبینی‎ها و بررسی‎های منظم اقدامی حیاتی در این زمینه به‌شمار می‎رود.

 

۲. تحلیل محدوده تقاضا برای محصولات و خدمات در بازاری خاص

حس اولیه‎ای که یک مدیر را وادار به گسترش افق کسب وکار به خارج از مرزهای داخلی می‎کند، گاهی بسیار حقیقی است. با این حال، تصمیمات مدیران باید بر اساس داده‎های قابل لمس و البته حقایق استوار باشد. افق بازاریابی‌پذیری محصولات یا خدمات را در بازاری خاص تعیین کنید. رقبا و موقعیت‎های مختلف مورد علاقه آنها و صنعت را به خوبی بررسی کنید. با تحلیل شکاف‎هایی که میان ویژگی‎های محصولات موجود در بازار و تقاضای بازار وجود دارد، توان محصولات و خدمات خود را برای رویارویی با این شکاف و رقابت در بازار ارزیابی کنید. معرفی محتاطانه چند محصول خاص به بازار بین‌المللی بهتر از عرضه یکباره تمامی محصولاتی است که هم‌اکنون در بازار داخلی در حال فروش است. این روش تحلیل فرآیندها، هزینه‎ها و سودآوری را ساده‎تر و به انطباق بیشتر استراتژی‎های بازاریابی با ت‎های مالی کمک شایانی می‎کند.

 

۳. اهرم قدرتی به نام اینترنت

همان‌طور که بیل گیتس اشاره می‌کند: «اگر کسب‌وکارتان اینترنتی نیست، به‌زودی از چرخه بازار حذف خواهید شد.» تکیه بر تجربه ثروتمندترین تجار جهان روش مناسبی برای ایجاد ارزش و توسعه چشم‌انداز خواهد بود. بر اساس گزارش‎ها، نزدیک به نیمی از جمعیت جهان تا سال ۲۰۱۸ به اینترنت دسترسی خواهند داشت، به این ترتیب کافی است قدرت و تاثیرات دنیای مجازی را در رویدادهای کارآفرینانه تصور کنید. از این‌رو، باید تلاش‎هایی استثنایی برای افزایش حضور کسب وکارها در دنیای دیجیتال در قالب بازارهای خاص صورت بگیرد.

جست‎وجو و کشف اطلاعات آنلاین در سال‎های اخیر به غریزه‎ای طبیعی در میان افراد تبدیل شده است. به واسطه توسعه و تولید محتوای ناب و با کیفیت حضور خود در دنیای دیجیتال را قوت بخشید. با سرمایه‎گذاری مستمر در زمینه سئو بهینه‌سازی موتور جست‌وجو (SEO) آن را به بخشی جدایی‎ناپذیر از استراتژی‎های بازاریابی و ت‎های ترویج نام تجاری خود تبدیل کنید. مهم‌تر از همه اینکه، وب‌سایت خود را به مهم‎ترین ابزار ارتباطی خود تبدیل کنید چرا که وب‌سایت‎ها تاثیر شگفت‎انگیزی بر کیفیت تصورات سهامداران و ذی‌نفعان کسب‎وکارتان خواهند داشت. از متخصصان برای تقویت این جنبه از کسب‎وکارتان کمک بگیرید.

 

۴. خواهی نشوی رسوا، همرنگ جماعت شو

آشنایی هرچه بیشتر با فرهنگ و رسوم رایج کشور و بازار هدف پیش ازآغاز فعالیت‏های بازاریابی و تبلیغات نکته بسیار مهمی است. پرداختن به نیازهای فرهنگی مصرف‎‎کنندگان و گفت‎وگو به زبانی مشترک و قابل فهم برای آنها یک تاکتیک حیاتی است.

درحالی‌که افراد در برخی از فرهنگ‎ها ترجیح می‎دهند یک راست به جوانب مختلف کسب‌وکار بپردازند، گروه دیگر در فرهنگ‏هایی متفاوت ترجیح می‎دهند در قدم اول و پیش از ورود به موضوعات تجاری، برای رسیدن به سطح معقولی از اعتماد، اقدام به ایجاد رابطه‎ای دوستانه کنند، درحالی‌که صادق ماندن برند و نام تجاری نکته‌ای مهم است اما توسعه سریع و تطابق هرچه بیشتر با نیازهای بازار نیز از اهمیت فوق‌العاده‎ای برخوردار است. ایجاد حس تعلق در مشتریان مسلما کمک بزرگی به موفقیت فعالیت بین‌المللی کسب‎وکارتان خواهد کرد.

 

۵. از متخصصان بپرسید

استخدام مشاوران محلی به‌منظور برون‎سپاری وظیفه گردآوری اطلاعات ضروری در خصوص قوانین مالیاتی، ت‎های دولتی و قوانین ویزای کار یا قوانین مربوط به راه‎اندازی کسب‎وکار بین‎المللی و حتی قوانین کار یا هر اطلاعاتی که برای رعایت حدود قانونی و اجتماعی جوامع بین‌المللی، انجام می‌شود.

علاوه‌بر این، بررسی انطباق محصول مورد نظر با مشخصات صنعت امری ضروری است. قوانین دولتی و ت‎های صنعت از کشوری به کشور دیگر متفاوت است و شما به عنوان مدیر ارشد یک کسب‎وکار باید به صورت هوشمندانه از انطباق تمامی ابعاد محصول خود با مقررات محلی اطمینان حاصل کنید و از راهنمایی‎های مشاوران خود برای دریافت مجوزها و گواهی‎نامه‎های مورد نیاز برای فعالیت در هر کشوری استفاده کنید.

ایجاد و حفظ تصویری پاک از کسب‎وکار یک ضرورت است و متخصصان این حوزه می‎توانند میزان آسیب پذیری کسب وکار شما را که ممکن است به‌دلیل کمبود تجربه افزایش پیدا کند، کنترل کنند. مشاوران می‎توانند شما را در کسب این انطباق یاری کنند و به این ترتیب کسب وکار را از ورود به محدوده خطر بازدارند.

 

سخن آخر

جهانی شدن، در مجموع با اداره کسب وکار در مرزهای داخلی تفاوت‎هایی دارد. تعیین تمامی خطرات و ریسک‎هایی که نتیجه چنین ابتکار عملی است برای صاحبان کسب وکار اقدامی حیاتی است. با در نظر گرفتن برنامه‌ای مدون سعی کنید نظر اعضای تیم خود را جلب کنید تا آنها هم در سرعت بخشیدن به فرآیند جهانی شدن و ایجاد روندی آرام و موفق نقش داشته باشند، در نهایت همان‌گونه که والت دیزنی گفته است: «اگر رویایی در سر می‌پرورانید، حتما روزی توان تبدیل آن به واقعیت را پیدا خواهید کرد».

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

مدیریت ساخت

رهبری یک‌ سازمان برای انطباق با تغییرات و به منظور بقا و رشد در محیط‌های جدید، ویژگی‌های خاصی را می‌طلبد که عموما مدیران برای پاسخ به آنها با مشکلات بسیاری مواجه می‌شوند. یکی از مهم‌ترین خصیصه‌ها که می‌تواند به رهبران و مدیران در پاسخ به این تغییرات کمک کند، هوش هیجانی است.

به نظر می‌رسد هوش هیجانی می‌تواند شکل تکامل یافته‌ای از توجه به انسان در سازمان‌ها باشد و ابزاری نوین و شایسته در دستان مدیران تجاری و تئوریسین‌های بازار برای هدایت افراد درون‌ سازمان و مشتریان برون‌ سازمان و تامین رضایت آنها. هوش هیجانی موضوعی است که سعی در تشریح و تفسیر جایگاه هیجان‌های و احساسات در توانمندی‌های انسانی دارد. مدیران برخوردار از هوش هیجانی، رهبران موثری هستند که اهداف را با حداکثر بهره‌وری، رضایتمندی و تعهد کارکنان محقق می‌سازند. با توجه به اهمیت هوش هیجانی در مدیریت، این مقاله به بررسی ابعاد هوش هیجانی در مدیریت، رشد و توسعه رهبری در محیط کار و روش آموزش هوش هیجانی در مدیریت‌ سازمان می‌پردازد.
هوش هیجانی چیست؟
هوش هیجانی (EI) شامل شناخت و کنترل هیجان‌های خود است. به عبارت دیگر، شخصی که EI بالایی دارد، سه مولفه هیجان‌ها را به طور موفقیت‌آمیزی با یکدیگر تلفیق می‌کند (مولفه شناختی، مولفه فیزیولوژیکی و مولفه رفتاری).
اصطلاح هوش هیجانی برای اولین بار در دهه ۱۹۹۰ توسط دو روان شناس به نام‌های جان مایر و پیتر سالووی مطرح شد. آنان اظهار داشتند، کسانی که از هوش هیجانی برخوردارند، می‌توانند عواطف خود و دیگران را کنترل کرده، بین پیامدهای مثبت و منفی عواطف تمایز گذارند و از اطلاعات عاطفی برای راهنمایی فرآیند تفکر و اقدامات شخصی استفاده کنند.
آنها، اصطلاح هوش هیجانی را برای بیان کیفیت و درک احساسات افراد، همدردی با احساسات دیگران و توانایی اداره مطلوب خلق و خو به کار بردند. در حقیقت این هوش مشتمل بر شناخت احساسات خویش و دیگران و استفاده از آن برای اتخاذ تصمیمات مناسب در زندگی است. به عبارتی هوش هیجانی عاملی است که به هنگام شکست، در شخص ایجاد انگیزه می‌کند و به واسطه داشتن مهارت‌های اجتماعی بالا منجر به برقراری رابطه خوب با مردم می‌شود.
هوش هیجانی بیانگر آن است که در روابط اجتماعی و در
بده بستان‌های روانی و عاطفی در شرایط خاص چه عملی مناسب و چه عملی نامناسب است. یعنی اینکه فرد در شرایط مختلف بتواند امید را در خود زنده نگه دارد، با دیگران همدلی نماید، احساسات دیگران را بشنود، برای به دست آوردن پاداش بزرگ‌تر، پاداش‌های کوچک را نادیده انگارد، نگذارد نگرانی، قدرت تفکر و استدلال او را مختل نماید، در برابر مشکلات پایداری نماید و در همه حال انگیزه خود را حفظ نماید. هوش هیجانی نوعی استعداد عاطفی است که تعیین می‌کند از مهارت‌های خود چگونه به بهترین نحو ممکن استفاده کنیم و حتی کمک می‌کند فکر را در مسیری درست به کار‌گیریم.
هوش هیجانی و مدیریت بازار
استفاده از هوش هیجانی در تجارت ایده‌ای نوین می‌باشد که برای بسیاری از مدیران و تجار جانیفتاده است. در واقع بیشتر مدیران کماکان ترجیح می‌دهند برای انجام کارها از مغزشان استفاده کنند تا از قلبشان. نگرانی اصلی آنها آن است که احساس همدلی و دلسوزی با همکاران و مشتریان آنها را از پرداختن به اهداف‌ سازمان دور نماید. در هر صورت همه بایستی قبول کنند که قواعد بازی در دنیای امروز متفاوت است و بایستی طبق قاعده روز عمل کرد. شرکت‌های هوشمند برای نظارت بر تحولات بازار و همسو شدن با تغییرات سلیقه‌ای و استفاده از قوانین تشویقی معمولا سیستم بازاریابی طراحی می‌کنند. سیستم بازاریابی فرآیندی کامل است که موجب هماهنگی شرکت با بهترین فرصت‌های بازار می‌شود. فرآیند کلی مدیریت بازار شامل ۴ مرحله اصلی است که عبارتند از:
تجزیه و تحلیل بازار: معمولا شامل سیستم‌های اطلاعاتی و تحقیقاتی بازار و بررسی بازارهای مصرف‌کننده و بررسی بازارهای‌ سازمانی می‌باشد. محیط پیچیده و در حال تغییر است و همواره فرصت‌ها و تهدیدهای جدیدی به همراه می‌آورد. شرکت و سیستم استراتژیک آن باید محیط را همواره تحت نظر داشته باشند که این تحت نظر گرفتن محیط مستم دریافت اطلاعات زیادی می‌باشد. اطلاعاتی در مورد مصرف‌کنندگان و نحوه خرید آنها.
انتخاب بازارهای هدف: هیچ شرکتی توانایی تامین رضایت تمام مصرف‌کنندگان را ندارد. وجود شرکت‌های مختلف و قوی در تولید کالاهای مشابه بیانگر تنوع و تشتت سلایق بین مصرف‌کنندگان می‌باشد. هر شرکتی برای اینکه بتواند بهترین استفاده را از توانایی‌های بالقوه خود نماید و بهترین جایگاه را در بازار انتخاب نماید و در وضعیت بهتری قرار‌گیرد، نیازمند بررسی چهار مرحله‌ای می‌باشد که شامل اندازه‌گیری و پیش‌بینی تقاضای تقسیم بازار، هدف‌گیری در بازار و جایگاه‌یابی در بازار می‌باشد.
تهیه ترکیب عناصر بازاریابی: یکی از اساسی‌ترین مفاهیم در بازاریابی نوین همین مفهوم آمیخته بازاریابی می‌باشد. مجموعه‌ای از متغیرهای قابل کنترل که شرکت آنها را در بازار هدف و برای ایجاد واکنش مورد نیاز خود ترکیب می‌کند. این ترکیب در واقع ابزار دست تاجر می‌باشد برای اینکه بازار را تحت تاثیر قرار دهد. این ترکیب که شامل طراحی محصول، توزیع کالا، قیمت‌گذاری و تبلیغات پیشبردی است، کلید اصلی تجارت در بازارهای نوین می‌باشد.
اداره تلاش‌های بازار: این مرحله شامل تجزیه و تحلیل رقبا و خط‌مشی‌های رقابتی بازار و برنامه‌ریزی، اجرا و‌ سازماندهی و کنترل برنامه‌های بازاریابی است. شرکت‌ها وجه مهمی از بررسی‌های خود را باید روی رقبا بگذارند و به طور مداوم محصولات و قیمت‌ها و شیوه توزیع و تبلیغات پیشبردی رقبا را از نزدیک پی بگیرند و بدانند که در چه وضعی هستند. مدیریت در راس هرم‌ سازمان بایستی برنامه‌های بازاریابی را تنظیم نماید و بعد با برانگیختن همه افراد در همه سطوح برنامه را اجرایی نموده و برای اطمینان از اجرای برنامه‌ها و رسیدن به اهداف، کنترل داشته باشد و ممیزی بازاریابی را نیز فراموش ننماید.
هوش هیجانی در تک تک مراحل فوق می‌تواند جهت دهنده مدیریت شرکت باشد. همه ما داستان کارآفرینان بزرگ را شنیده‌ایم که از هوش تحصیلی بالایی برخوردار نبوده‌اند و در دانشگاه وضعیت مطلوبی نداشته‌اند؛ اما با تکیه بر هوش هیجانی خود بزرگ‌ترین شرکت‌های دنیا را ایجاد نموده‌اند. بزرگ‌ترین تجار و کارآفرینان معمولا تاکید فراوانی بر غرایز خود دارند و برای آنچه در خصوص بازار حس می‌کنند، اهمیت بسیار بالایی قائلند. وقتی فورد به مهندسان خود با تاکید می‌گوید این نام من است که بالای این شرکت نوشته شده است و بعد تصمیم مورد نظر خود را اجرا می‌کند، بیانگر هوش هیجانی اوست. این بدان معناست که انسان‌هایی در بازار بسیار اثر گذارند و خوب می‌دانند در ورای همه منطق‌های ریاضی و علمی نیروی الهام و احساس کارساز است. نیرویی که از بشر اولیه تاکنون همواره همراه بوده است و ما را نیز که در سر خط حرکت تاریخ قرار داریم همان گونه یاری می‌نماید که اجداد اولیه‌مان را یاری می‌کرد. در واقع مدیران موفقی که ساختار علمی بازار را می‌شناسند و هوش هیجانی را همچون خون بدان تزریق می‌نمایند، شگفتی می‌آفرینند.
مدیران و تجاری که هوش هیجانی بالایی دارند؛ یعنی کسانی که احساسات خود را به خوبی می‌شناسند و هدایت می‌کنند و احساسات دیگران را نیز درک می‌کنند و هدفمند با آن برخورد می‌کنند، در اداره بازار ممتازند. این افراد حتی در زندگی فردی نیز خرسند و کارآمدند و توانی را در اختیار دارند که موجب می‌گردد افرادی مولد باشند.
روش‌های صحیح اجرای برنامه آموزش هوش هیجانی
در اجرای برنامه‌های هوش هیجانی در‌ سازمان باید به چند اصل مهم کاربردی توجه داشت. این اصول کاربردی عبارتند از:
1 - مشخص کردن اهداف‌ سازمان به طور واضح؛
2 - ایجاد پیوند بین آموزش و اهداف‌ سازمان؛
3 - ارزیابی دقیق کارکنان در برنامه آموزشی برای مشخص ساختن توانایی‌های پایه و نیازهای فردی آنان؛
4 - انطباق طرح برنامه آموزشی با توانایی‌ها و ضعف‌های کارکنان؛
5 - تهیه و تدوین ساختار جلسه‌ها؛
6 - استفاده از تمرین‌های عملی، مطالعات موردی و روش ایفای نقش؛
7 - برقراری ارتباط و پیوند بین آموخته‌ها و تجارب دنیای واقعی کارکنان؛
8 - فراهم ساختن فرصت‌هایی برای تمرین آموخته‌ها؛
9 - پیش‌بینی فرصت‌های متعدد برای دادن باز خورد؛
10 - استفاده از موقعیت‌های گروهی برای ایفای نقش و مهم‌ترین رفتارهای اجتماعی و آموزش آنها؛
11 - نشان دادن نیازهای اختصاصی هر فرد به او به طور خصوصی و محرمانه؛
12 - فراهم ساختن منابع حمایتی و تقویتی برای کارکنان در برنامه طی مرحله پیگیری.
امروزه بسیاری از سازمان‌ها دستخوش تغییرند و هرگونه تغییر نیازمند کارکنان و مدیرانی است که انطباق پذیر بوده و با تغییرها‌ سازگار شوند. در این میان تعامل اجتماعی به شیوه‌ای شایسته و ثمربخش برای بیشتر مدیران و رهبران به عنوان عنصر کلیدی در مدیریت تغییرهای‌ سازمانی اهمیت فزاینده‌ای دارد. سازمان‌ها برای اینکه بتوانند در محیط پرتلاطم و رقابتی امروز باقی بمانند، بایدخود را به تفکرهای نوین کسب‌و‌کار مجهز سازند و به طور مستمر خود را بهبود بخشند. رهبری این گونه‌ سازمان‌ها بسیار حساس و پیچیده است و زمانی این حساسیت دو چندان می‌شود که رهبر با تغییرهای انطباقی روبه‌رو باشد که بسیار متفاوت از تغییرهای فنی است. مشکلات فنی از طریق دانش فنی و فرآیندهای متداول حل مساله قابل حل هستند، در حالی که مشکلات انطباقی در برابر این گونه راه‌حل‌ها متفاوت است. رهبری یک‌ سازمان برای انطباق‌پذیری با تغییرها و به منظور بقا و رشد در محیط‌های جدید کسب و کار، ویژگی‌های خاصی را می‌طلبد که عموما مدیران برای پاسخ به آنها با مشکلات بسیاری مواجه می‌شوند.
بررسی‌ها نشان داده است که گوی رقابت آینده را مدیرانی خواهند برد که بتوانند به طور اثربخش و نتیجه بخش با منابع انسانی خود ارتباط برقرار کنند. در این زمینه هوش هیجانی (EMOTIONAL INTELLIGENCE=EI) یکی از مولفه‌هایی است که می‌تواند به میزان زیادی در روابط مدیران با اعضای‌ سازمان نقش مهمی ایفا کند.
خرید و فروش و بازار و مدیریت و تجارت به صورتی اجتناب‌ناپذیر با عامل انسانی سروکار دارند. چه در محیط داخل‌ سازمان که سلول اصلی تشکیل‌دهنده واحدها افراد می‌باشند و چه در محیط خارج از‌ سازمان که مدیریت با عوامل متعدد انسانی سروکار دارد. از دولتمردانی که قوانین تجاری را تدوین می‌کنند و گروه‌های مرجع اجتماعی مثل قهرمانان ورزشی و هنرمندان که سلایق مردم را در خرید اجناس و رواج مد جهت دهی می‌نمایند و نهاد خانواده که به خصوص در خریدهای بزرگ کانون اصلی م می‌باشند و مشتریان نهایی که خریداران اصلی هستند تا نمایندگی‌های فروش و توزیع، همگی عامل انسان را به عنوان هسته مرکزی با خود همراه دارند. هوش هیجانی به عنوان توانایی درک احساسات و نیاز دیگران کمک بسیار کارسازی است در جهت هدایت دیگران در راهی که منتهی به اهداف بلند‌مدت و کوتاه‌مدت‌ سازمانی و رضایت افراد و جامعه می‌شود. با توجه به اینکه هوش هیجانی، توان استفاده از احساس و هیجان خود و دیگران در رفتار فردی و گروهی در جهت کسب حداکثر نتایج با حداکثر رضایت است. بنابراین، تلفیق دانش مدیریتی و توانایی‌های هیجانی در مدیریت می‌تواند در سوق دادن افراد به سوی دستیابی به هدف کارساز و مفید باشد.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

مدیریت ساخت

جهت حفظ محیط زیست از آثار مخرب و زیانبار پسماندها و بهبود محیط زندگی و جلوگیری از شیوع بیماری ها و امراض ناشی از عدم دفع بهداشتی پسماندها - قانون مدیریت پسماندها در تاریخ 1383/2/20 به تصویب مجلس شورای اسلامی رسید و آئین نامه اجرائی آن در تاریخ 1384/5/5 به تصویب هیئت دولت رسید. در این قانون و آئین نامه آن وظائف دستگاههای اجرائی و اشخاص حقوقی و حقیقی تفکیک و حیطه اختیارات هر یک از آنها مشخص گردیده است و ضمانت اجرائی آن نیز در نص قانون و آئین نامه تصریح گردیده است.


قانون مدیریت پسماندها



ماده 1- جهت تحقق اصل پنجاهم (50) قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران و به منظور حفظ محیط زیست کشور از آثار زیانبار پسماندها و مدیریت بهینه آنها، کلیه وزارتخانه و سازمانها و موسسات و نهادهای دولتی و نهادهای عمومی غیردولتی که شمول قانون بر آنها مستم ذکر نام میباشد و کلیه شرکتها و موسسات و اشخاص حقیقی و حقوقی، موظفند مقررات و تهای مقرر در این قانون را رعایت نمایند.



ماده 2- عبارات و اصطلاحاتی که در این قانون به کار رفته است، دارای معانی زیر میباشد:



الف- سازمان: سازمان حفاظت محیط زیست



ب – پسماند: به مواد جامد، مایع و گاز (غیر از فاضلاب) گفته میشود که به طور مستقیم یا غیرمستقیم حاصل از فعالیت انسان بوده و از نظر تولیدکننده، زائد تلقی میشود. پسماندها به پنج گروه تقسیم میشوند:



1- پسماندهای عادی: به کلیه پسماندهایی گفته میشود که به صورت معمول از فعالیتهای روزمره انسانها در شهرها، روستاها و خارج از آنها تولید میشود، از قبیل زباله های خانگی و نخاله های ساختمانی.



2- پسماندهای پزشکی (بیمارستانی): به کلیه پیشماندهای عفونی و زیان آور ناشی از بیمارستانها، مراکز بهداشتی، درمانی، آزمایشگاههای تشخیص طبی و سایر مراکز مشابه گفته میشود. سایر پسماندهای خطرناک بیمارستانی از شمول این تعریف خارج است.



3- پسماندهای ویژه: به کلیه پسماندهایی گفته میشود که به دلیل بالا بودن حداقل، یکی از خواص خطرناک، از قبیل سمیت، بیماری زایی، قابلیت انفجار یا اشتعال، خورندگی و مشابه آن به مراقبت ویژه نیاز داشته باشد و آن دسته از پسماندهای پزشکی و نیز بخشی از پسماندهای عادی، صنعتی، کشاورزی که نیاز به مدیریت خاص دارند، جز پسماندهای ویژه محسوب میشوند.



4- پسماندهای کشاورزی: به پسماندهای ناشی از فعالیتهای تولیدی در بخش کشاورزی گفته میشود از قبیل فضولات، لاشه حیوانات (دام، طیور و آبزیان) محصولات کشاورزی فاسد یا غیرقابل مصرف.



5- پسماندهای صنعتی: به کلیه پسماندهای ناشی از فعالیتهای صنعتی و معدنی و پسماندهای پالایشگاهی صنایع گاز، نفت و پتروشیمی و نیروگاهی و امثال آن گفته میشود از قبیل براده ها، سرریزها و لجن های صنعتی.



ج – مدیریت اجرایی پسماند: شخصیت حقیقی یا حقوقی است که مسئول برنامه ریزی، ساماندهی، مراقبت و عملیات اجرایی مربوط به تولید، جمع آوری، ذخیره سازی، جداسازی، حمل و نقل، بازیافت، پردازش و دفع پسماندها و همچنین آموزش و اطلاع رسانی در این زمینه میباشد.



1- دفع: کلیه روشهای از بین بردن یا کاهش خطرات ناشی از پسماندها، از قبیل بازیافت، دفن بهداشتی، زباله سوزی



2- پردازش: کلیه فراینده های مکانیکی، شیمیایی، بیولوژیکی که منجر به تسهیل در عملیات دفع گردد.



د- منظور از آلودگی، همان تعریف مقرر در ماده (9) قانون حفاظت و بهسازی محیط زیست – مصوب 28/3/1353- است.



تبصره 1- پسماندهای پزشکی و نیز بخشی از پسماندهای عادی، صنعتی و کشاورزی که نیاز به مدیریت خاص دارند، جز پسماندهای ویژه محسوب میشوند.



تبصره 2- فهرست پسماندهای ویژه از طرف سازمان، با همکاری دستگاههای ذیربط تعیین و به تصویب شورای عالی حفاظت محیط زیست، خواهد رسید.



تبصره 3- پسماندهای ویژه پرتوزا، تابع قوانین و مقررات مربوط به خود می باشند.



تبصره 4- لجن های حاصل از تصفیه فاضلاب های شهری و تخلیه چاههای جذبی فاضلاب خانگی در صورتی که خشک یا کم رطوبت باشند، در دسته پسماندهای عادی قرار خواهند گرفت.



ماده 3- موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران موظف است با همکاری وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی و سایر دستگاهها حسب مورد، استاندارد کیفیت و بهداشت محصولات و مواد بازیافتی و استفاده های مجاز آنها را تهیه نماید.



ماده 4- دستگاههای اجرایی ذیربط موظفند جهت بازیافت و دفع پسماندها، تدابیر لازم را به ترتیبی که در آیین نامه های اجرایی این قانون مشخص خواهد شد، اتخاذ نمایند. آیین نامه اجرایی مذکور می بایستی در برگیرنده موارد زیر نیز باشد:



1- مقررات تنظیم شده موجب گردد تا تولید و مصرف، پسماند کمتری ایجاد نماید.



2- تسهیلات لازم برای تولید و مصرف کالاهایی که بازیافت آنها سهل تر است، فراهم شود و تولید و واردات محصولاتی که دفع یا بازیافت پسماند آنها مشکل تر است، محدود شود.



3- تدابیری اتخاذ شود که استفاده از مواد اولیه بازیافتی در تولید گسترش یابد.



4- مسئولیت تامین و پرداخت بخشی از هزینههای بازیافت بر عهده تولید کنندگان محصولات قرار گیرد.



ماده 5- مدیریتهای اجرایی پسماندها، موظفند براساس معیارها و ضوابط وزارت بهداشت، درمان و آموزش ترتیبی اتخاذ نمایند تا سلامت، بهداشت و ایمنی عوامل اجرایی تحت نظارت آنها تامین و تضمین شود.



ماده 6- سازمان صدا و سیمای جمهوری اسلامی ایران و سایر رسانه هایی که نقش اطلاع رسانی دارند و همچنین دستگاههای آموزشی و فرهنگی، موظفند جهت اطلاع رسانی و آموزش، جداسازی صحیح، جمع آوری و بازیافت پسماندها، اقدام و با سازمانها و مسئولین مربوط همکاری نمایند.



تبصره – وزارتخانه های جهاد کشاورزی، صنایع و معادن، کشور و بهداشت، درمان و آموزش پزشکی به منظور کاهش پسماندهای کشاورزی، موظفند نسبت به اطلاع رسانی و آموزش روستائیان و تولید کنندگان، اقدام لازم را به عمل آورند.



ماده 7- مدیریت اجرایی کلیه پسماندها غیر از صنعتی و ویژه در شهرها و روستاها و حریم آنها به عهده شهرداری و دهیاری ها و در خارج از حوزه و وظایف شهرداری ها و دهیاری ها به عهده بخشداری ها میباشد. مدیریت اجرایی پسماندهای صنعتی ویژه به عهده تولیدکننده خواهد بود. در صورت تبدیل آن به پسماند عادی به عهده شهرداریها، دهیاریها و بخشداریها خواهد بود.



تبصره – مدیریتهای اجرایی می توانند تمام یا بخشی از عملیات مربوط به جمع آوری، جداسازی و دفع پسماندها را به اشخاص حقیقی و حقوقی واگذار نمایند.



ماده 8- مدیریت اجرایی می تواند هزینههای مدیریت پسماندها را از تولیدکننده پسماند با تعرفه ای که طبق دستورالعمل وزارت کشور توسط شوراهای اسلامی بر حسب نوع پسماند تعیین میشود، دریافت نموده و فقط صرف هزینههای مدیریت پسماند نماید.



ماده 9- وزارت کشور با هماهنگی سازمان، موظف است برنامه ریزی و تدابیر لازم برای جداسازی پسماندهای عادی را به عمل آورده و برنامه زمان بندی آن را تدوین نماید. مدیریتهای اجرایی مندرج در ماده (7) این قانون موظفند در چارچوب برنامه فوق و در مهلتی که در آیین نامه اجرایی این قانون، پیش بینی میشود، کلیه پسماندهای عادی را به صورت تفکیک شده جمع آوری، بازیافت یا دفن نمایند.



ماده 10- وزارت کشور موظف است در اجرای وظایف مندرج در این قانون، ظرف مدت شش ماه پس از تصویب این قانون، نسبت به تهیه دستورالعمل تشکیلات و ساماندهی مدیریت اجرایی پسماندها در شهرداریها، دهیاری ها و بخشداری ها اقدام نماید.



ماده 11- سازمان موظف است با همکاری وزارتخانه های بهداشت، درمان و آموزش پزشکی ( در مورد پسماندهای پزشکی)، صنایع و معادن، نیرو و نفت (در مورد پسماندهای صنعتی و معدنی)، جهاد کشاورزی (در مورد پسماندهای کشاورزی) ضوابط و روشهای مربوط به مدیریت اجرایی پسماندها را تدوین و در شورای عالی حفاظت محیط زیست به تصویب برساند، وزارتخانه های مذکور مسئول نظارت بر اجرای ضوابط و روشهای مصوب هستند.



ماده 12- محل های دفن پسماندها براساس ضوابط زیست محیطی توسط وزارت کشور با هماهنگی سازمان و وزارت جهاد کشاورزی تعیین خواهد شد.



تبصره 1- شورای عالی شهرسازی و معماری موظف است در طرحهای ناحیه ای جامع، مناطق مناسبی را برای دفع پسماندها در نظر بگیرد.



تبصره 2- وزارت کشور موظف است اعتبارات، تسهیلات و امکانات لازم راجهت ایجاد و بهرهبرداری از محل های دفع پسماندها راسا یا توسط بخش خصوصی فراهم نماید.



ماده 13- مخلوط کردن پسماندهای پزشکی با سایر پسماندها و تخلیه و پخش آنها در محیط و یا فروش، استفاده و بازیافت این نوع پسماندها ممنوع است.



ماده 14- نقل و انتقال برون مرزی پسماندهای ویژه تابع مقررات کنوانسیون بازل و با نظارت مرجع ملی کنوانسیون خواهد بود. نقل و انتقال درون مرزی پسماندهای ویژه تابع آیین نامه اجرایی مصوب هیات وزیران خواهد بود.



ماده 15- تولید کنندگان آن دسته از پسماندهایی که دارای یکی از ویژگیهای پسماندهای ویژه نیز می باشند، موظفند با بهینه سازی فرآیند و بازیابی، پسماندهای خود را به حداقل برسانند و در مواردی که حدود مجاز در آیین نامه اجرایی این قانون پیش بینی شده است، در حد مجاز، نگهدارند.



ماده 16- نگهداری، مخلوط کردن، جمع آوری، حمل و نقل، خرید و فروش، دفع، صدور تخلیه پسماندها در محیط بر طبق مقررات این قانون و آیین نامه اجرایی آن خواهد بود. در غیر این صورت اشخاص متخلف به حکم مراجع قضایی به جزای نقدی در بار اول پسماندهای عادی از پانصد هزار (500000) ریال تا یکصد میلیون



(100000000) ریال و برای سایر پسماندها از دو میلیون (2000000) ریال تا یکصد میلیون (100000000) ریال و در صورت تکرار، هر بار دو برابر مجازات قبلی در این ماه محکوم میشوند.



متخلفین از حکم ماده (13) به جزای نقدی از دو میلیون (2000000) ریال تا یکصد میلیون (100000000) ریال و در صورت تکرار به دو برابر حداکثر مجازات و در صورت تکرار مجدد هر بار به دو برابر مجازات بار قبل محکوم میشوند.



ماده 17- مخالفین از حکم ماده (14) این قانون موظفند پسماندهای مشمول کنوانسیون بازل را به کشور مبدا اعاده و یا در صورت امکان معدوم کردن در داخل تحت نظارت و طبق نظر سازمان (مرجع ملی کنوانسیون مذکور در ایران) با هزینه خود به نحو مناسب دفع نمایند. در غیر این صورت به مجازاتهای مقرر در ماده (16) محکوم خواهند شد.



ماده - در شرایطی که آلودگی، خطر فوری برای محیط و انسان دارد، با اخطار سازمان و وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی، متخلفین و عاملین آلودگی موظفند فورا اقداماتی را که منجر به بروز آلودگی و تخریب محیط زیست میشود متوقف نموده و بلافاصله مبادرت به رفع آلودگی و پاکسازی محیط نمایند. در صورت استنکاف، مرجع قضایی خارج از نوبت به موضوع رسیدگی و متخلفین و عاملین را علاوه بر پرداخت جریمه تعیین شده، مم به رفع آلودگی و پاکسازی خواهد نمود.



ماده 19- در تمام جرایم ارتکابی مذکور، مرجع قضایی مرتکبین را علاوه بر پرداخت جریمه به نفع صندوق دولت، به پرداخت خسارت به اشخاص و یا جبران خسارت وارده، بنا به درخواست دستگاه مسئول محکوم خواهد نمود.



ماده 20- خودروهای تخلیه کننده پسماند در اماکن غیرمجاز، علاوه بر مجازاتهای مذکور، به یک تا ده هفته توقیف محکوم خواهند شد.



تبصره – در صورتی که محل تخلیه، معابرعمومی، شهری و بین شهری باشد، به حداکثر میزان توقیف محکوم میشوند.



ماده 21- درآمد حاصل از جرایم این قانون به حساب خزانه داری کل کشور واریز و همه ساله معادل وجوه واریزی از محل اعتبارات ردیف خاصی که در قوانین بودجه سنواتی پیش بینی میشود، در اختیار دستگاههایی که در آیین نامه اجرایی این قانون تعیین خواهند شد، قرار خواهد گرفت تا صرف آموزش، فرهنگ سازی، اطلاع رسانی و رفع آلودگی ناشی از پسماندها، حفاظت از محیط زیست و تامین امکانات لازم در جهت اجرای این قانون گردد.



ماده 22- آیین نامه اجرایی این قانون توسط سازمان با همکاری وزارت کشور و سایر دستگاههای اجرایی ذیربط حداکثر ظرف مدت شش ماه تهیه و به تصویب هیات وزیران می رسد.



ماده 23- نظارت و مسئولیت حسن اجرای این قانون بر عهده سازمان میباشد. قانون فوق مشتمل بر بیست و سه ماده و نه تبصره در جلسه علنی روز یکشنبه مورخ بیستم اردیبهشت ماه یکهزار و سیصد و هشتاد و سه مجلس شورای اسلامی تصویب و در تاریخ 1383/3/9به تایید شورای نگهبان رسیده است.

تصفیه آب در داخل زمین - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

آب های زیرزمینی - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

انواع آب معدنی - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

حریم ضوابط ومقررات آب های سطحی - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

حقایقی درباره آب آشامیدنی - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

حذف نیترات از آب شرب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

کیفیت آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

شیمیایی آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

نقش آب در معماری - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

نقش آب در معماری ایران باستان - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

راههای تصفیه آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

استحصال آب(چاه) - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

آشنایی کوتاه با نقش آب در شوشتر - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

مضرات نیترات درآب آشامیدنی وحذف آن توسط فرآیند اسمز مع - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

آب معدنی واقعا بهداشتی تر است؟ - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

تبدیل فاضلاب به آب آشامیدنی - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

تاثیرآب برسلامتی بخشهای مختلف بدن - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

چاه آب و انواع آن - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

چاه‌هاى لوله‌گذارى شده - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

چاه بهداشتى - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

مس درآب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

تاریخچه تصفیه فاضلاب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

اهمیت بهداشت آب و مواد غذایی - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

اثرات آلودگی آب بر انسان - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

آب معدنی یا آب لوله کشی؟! - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

آلودگی آب شرب و اهمیت تصفیه - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

خواص آب آشامیدنی - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

فاضلاب یا گنداب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

توصیه های بهداشتی : آب سالم - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

آلودگی آب شرب و اهمیت تصفیه آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

کمبود آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

20 نکته درباره آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

آب در اسلام - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

اصطلاحات آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

بهداشت آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

سختی آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

مديريت بهداشت محيط در بلاياي طبيعي - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

چالش‌های تخصصی بهداشت محیط - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

چالش‌های عمومی بهداشت محیط - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

بهداشت محیط بیمارستانها - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

بهداشت مسکن Housing Health - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

نقش آلودگی آب بر سلامت مادران و نوزادان - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

گنايي آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

آیا میدانید آب و فاضلاب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

استاندارد 1053 آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

استاندارد 1011 آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

روشها و اقدامات اصلی و ضروری تصفیه آب درمحل مصرف در شرایط اضطراری - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

خصوصيات باكتريولوژي آب آشاميدني - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

تصفيه فاضلاب در اجتماعات كوچك - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

شرایط بهداشتی انبار و سردخانه - شنبه پنجم تیر

روز جهانی آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

محیط های کشت - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

میکروسکوپ الکترونی (electron microscope) - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

رنگ آمیزی گرم : GRAM STAIN - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

جسم بار و رنگ آمیزی باکتریها - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

معرفی خانواده انتروباکتریاسه enterobacteriacea - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

میکروارگانیسم ها در خدمت تصفیه ی فاضلاب ها و محیط زیست - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

همه چیز درمورد رنگ آمیزی کپسول باکتری - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

تمام سوالات شما در مورد میولوژی - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

بررسي نحوه بهره برداري از دستگاههاي كلرزني به عنوان روشی جهت گنائي آب شرب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

آب شرب سالم - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

بهداشت محيط در انبارها - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

بهسازی چشمه هاي آب آشاميدني - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

چک لیست ایمنی آزمایشگاه - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

استاندارد ها و نشریه های آب و فاضلاب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

آموزش نرم افزار Hec-RAS - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

آموزش نرم افزار Hec-HMS - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

5طبقه بندی باکتری ها از دیدگاه میولوژی مواد غذایی - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

مدل سازي اطلاعات ساختمان در طراحي ساختمان - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

مروری بر مطالعات مدل‌سازی اطلاعات ساختمان در ایران - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

مقدمه ای بر کاربرد مدل سازی اطلاعات ساختمان درمدیریت پروژه های ساخت - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

به کارگیری مدل سازی اطلاعات ساختمان جهت دستیابی به ساخت و ساز ناب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

مقدمه ای بر استفاده از مدل سازی اطلاعات ساختمان در مدیریت بهره برداری و نگهداری ساختمان ها - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

کاربرد مدل سازی اطلاعات ساختمان در فازاجرای پروژه های ساخت - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

بررسی عملکردی مدل سازی اطلاعات ساختمان(BIM) - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

پتانسیل بکارگیری مدل سازی اطلاعات ساختمان در معماری ایرانی-اسلامی - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

مروری بر فناوری اطلاعات و ارتباطات در مدیریت پروژه های ساختمان - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

کاربرد مدل سازی اطلاعات ساختمان در فازاجرای پروژه های ساخت - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵

آیا مدیران زن سبکی مخصوص به خود دارند؟ - جمعه چهارم تیر ۱۳۹۵

تولید برق از فاضلاب - دوشنبه هشتم تیر

مدیریت ساخت

طرح این بحث که آیا ن به‌عنوان رهبر یا مدیر تاثیر به‌خصوص یا ویژه‌ای بر نحوه کارکرد زیردستان خود دارند یا خیر، اغلب سبب ایجاد هیجان و التهاب می‌شود، حتی بدون در نظر گرفتن بازخوردها هم، در جهان کسب‌و‌کار مردسالار فعلی این موضوع همانند یک میدان حساس و بالقوه می‌ماند.
جنسیت یک مدیر یا رهبر تا چه حد بر نحوه‌ عملکرد او موثر است؟ پیش از اینکه به این موضوع بپردازیم، نباید فراموش کنیم که هر تلاشی برای تشریح رفتار انسان‌ها (که اساس آن بر جنسیت استوار باشد) در معرض خطر کلیشه‌سازی، ساده‌انگاری و تعمیم‌های غلط است.

ن یک کلیت واحد نیستند و باید مراقب باشیم وقتی در مورد آنها سخن می‌گوییم با توسل به یک استقرای ناقص ویژگی‌های یک دسته را به کل مجموعه سرایت ندهیم. از طرفی همیشه کلیشه‌هایی درمورد جنسیت‌ها وجود دارد، کلیشه‌هایی که اغلب مردسالارانه هستند و مجموعه‌ای از صفات را که نمودهای قدرت و قاطعیت هستند به مردان و دسته‌ای از صفات را که نمودهای ضعف و ظرافتند به ن نسبت می‌دهند، در کنار این دو خطر، خطر ساده‌انگاری نیز هر تاملی را تهدید می‌کند. اینها سه خطری هستند که نباید فراموش
کنیم.
نتایج برخی از تحقیقات و مشاهدات نشان می‌دهد که ن در زمینه رهبری متفاوت با مردان عمل می‌کنند؛ هرچند که پژوهش‌های دیگری وجود دارند که این مدعا را نقض می‌کنند یا علت تفاوت‌ها را اموری موقتی می‌دانند؛ اما گروه اول بر برخی ویژگی‌ها به عنوان تفاوت‌های اساسی مدیران زن پای می‌فشرند. سه ویژگی بسیار مهمی که اغلب برای بیان وجه تمایز مدیران زن عنوان می‌شود، از این قرارند:
1- ن در مقابل مردان تمایل بیشتری برای بررسی یک موضوع از چند منظر متفاوت دارند، آنها اغلب مسائل را از چند منظر بررسی می‌کنند سپس دست به اقدام می‌زنند، ن همچنین نسبت به مردان توانایی بهتری برای تخیل در مورد دیدگاه دیگران در خصوص یک مساله دارند، به همین دلیل اغلب در تصمیم‌گیری‌ها کندتر عمل می‌کنند.
2- ن نسبت به مردان درمورد نیازها و تمایلات زیردستان خود حساس‌تر هستند و همدلی بیشتری دارند.
3- ن نسبت به مردان در ارتباطات خود با زیردستان شفاف‌تر عمل کرده و اطلاعات خود را به نحو فراگیرتری در اختیار آنها قرار می‌دهند.
اما متاسفانه هیچ شاهد تجربی متقنی برای اثبات ادعاهای فوق وجود ندارد؛ زیرا حجم نمونه در اغلب پژوهش‌ها بسیار کوچک بوده است. یک بررسی تجربی گسترده‌تر می‌تواند به نتایج شگفت‌انگیزی در عرصه مدیریت منجر شود، اگر سبک خاصی در رویکرد ن و مردان به مدیریت وجود داشته باشد، با روشن شدن جزئیات این سبک، سازمان‌ها و موسسات قادر خواهند بود که به نحو خلاقانه‌تر و مولدتری دست به انتخاب مدیران خود بزنند و به اقتضای نیازهای خود از گستره استعدادهای مردان و ن بهره ببرند. به این ترتیب یک موسسه ممکن است ترجیح دهد مدیران زن (یا مرد) بیشتری به خدمت خود درآورد تا تعهدات تازه‌ای را عملی کند.

یکی از معضل‌هایی که ن به‌عنوان مدیر با آن دست و پنجه نرم می‌کنند، اهمیت کمیت کار در کنار کیفیت آن است. هرچند که موضوع یادداشت حاضر این نیست، اما باید به این مطلب اشاره کنیم که اگر یک مدیر مرد ناچار است ساعت‌های متمادی در خصوص کیفیت کاری که قادر به انجام آن است، تامل کند، یک مدير زن ناچار است در خصوص کمیت نیز تامل کند.
در تصویر متدوالی که در اجتماع از زن وجود دارد، زن، همسر و مادری فداکار است که بیش از هرچیز تمایل دارد مسوولیت‌های خانوادگی را به دوش بکشد، وجود این تصویر به تنهایی برای بروز شکاف در ارزیابی عملکرد مدیران زن و مرد کافی است (حتی اگر این ارزیابی از جانب خود آنان باشد). نباید فراموش کنیم که ن دائما دچار نگرانی در خصوص زمان و کمیت هستند.
در یک نظر سنجی پژوهشی که در این زمینه و مشترکا بین فعالان کسب‌و‌کار و پژوهشگران آکادمیک صورت گرفته است، افراد به بررسی این پرسش پرداخته‌اند که تفاوت‌های ن و مردان در حوزه مدیریت عمدتا در چه مسائلی بروز می‌یابد.
کلارا تنبی یکی از متخصصانی که مورد پرسش قرار گرفته است، به وجود تفاوت اذعان دارد و می‌گوید: تفاوت اصلی که به نظر من بین ن و مردان وجود دارد این است که ن اغلب صبورتر هستند، آنها بیشتر از مردان اصرار دارند که امور را با خوشرویی حل و فصل کنند.
سوزان چیپمن نیز که در این نظرسنجی مورد پرسش قرار گرفته است، تاکید می‌کند: این انتظار که نی که در موقعیت‌های ارشد مدیریتی هستند، ایده‌های کلیشه‌ای ما در مورد ن را محقق می‌کنند، انتظاری ساده‌دلانه و بیهوده است؛ به خصوص که اغلب نی که به چنین موقعیت‌هایی می‌رسند عموما رفتار و شخصیتی نابهنجار
دارند.
کاپی اسپوری، یک مدیر زن معتقد است، ن توانایی بهتری در حل و فصل بحران‌ها نسبت به مردان دارند، وفاداری سازمانی بیشتری از خود نشان می‌دهند و برخلاف آنچه اغلب گفته می‌شود، به لحاظ احساسی اغلب به اندازه مردها متعادل هستند.
جو هاوارد، معتقد است، مردها و زن‌ها در مدیریت همچون طیف‌های متفاوت یک رنگ هستند و میان آنها تضاد یا تفاوت مشخصی وجود ندارد. جو اعتقاد دارد که در جهان کسب‌و‌کار مردسالار کنونی، نی که به‌عنوان رهبر انتخاب می‌شوند، صفاتی بیش از پیش نزدیک به هنجارهای مردانه از خود نشان می‌دهند و بنابراین هنوز نمی‌توان درخصوص ویژگی‌های اصلی رهبران یا مدیران زن اظهار نظر کرد.
هری توماس، به تعمیم‌های کلی و کلیشه‌هایی که در مورد ن وجود دارد، اعتراض می‌کند و می‌گوید: تیپ‌سازی از شخیصت ن به عنوان موجوداتی که طبیعتی حساس و ظریف دارند، به صورت طبیعی این تصور را در اذهان عمومی شکل می‌دهد که ن برای رهبری مناسب نیستند.
برای اینکه از شر تبعیض خلاص شویم و منصفانه و دقیق افراد را بررسی کنیم، باید به هر زن همچون یک فرد مستقل نگاه کنیم، نه بخشی از یک کلیت فرضی.
جان کروفت معتقد است که ایده وجود تفاوت میان سبک رهبری و مدیریت ن و مردان اساسا ایده باطلی است، وی استدلال می‌کند که مدیریت دانشی است در مورد افرادی که رهبری می‌شوند نه شخصی که رهبری می‌کند و کسانی که مشخصات فرد هدایت‌کننده را عامل شکل‌گیری سبک مدیریتی می‌دانند، این نکته را فراموش کرده‌اند. کروفت توصیه می‌کند که اگر می‌خواهیم تاثیر ویژگی جنسیت بر مدیریت را بررسی کنیم، باید بر جنسیت زیردستان تامل کنیم نه مدیران.
مارلیس کریچسکی، یک پژوهشگر مدیریت، به یک طبقه‌بندی جالب اشاره می‌کند: زمانی که درخصوص مدل‌های رفتاری مدیران زن و مرد تحقیق می‌کرد به آن دست یافته است، براساس این طبقه‌بندی افراد سه دسته هستند: کسانی که مطابق با مدل جنسیتی متعارفشان رفتار می‌کنند، کسانی که از نقش‌های مدل جنسیتی مقابلشان تقلید می‌کنند و دسته سوم کسانی که بیش از هرچیز با عبارت «طبیعت انسانی درهم پیوسته» قابل توصیف هستند، این افراد ویژگی‌های مثبتی را از هردو مدل جنسیتی در هم آمیخته‌اند و در معاشرت اجتماعی خود به کار می‌برند، این مساله ابدا ارتباطی به گرایش جنسی این افراد ندارد، بلکه به هویت اجتماعی آنها مربوط است. کریچلسکی معتقد است که موفق‌ترین مدیران، چه زن باشند و چه مرد، در دسته سوم قرار می‌گیرند؛ افرادی با تفکر پیچیده، که در عین حساسیت چابک و قاطع هستند.

نویسنده: جیم هسکت
مترجم:مژگان جعفری

منبع: HBS

مدیریت ساخت

با هدف گسترش و تعالی مفاهیم مدل سازی اطلاعات ساختمان در ایران، مقالات تمامی محقیقین فعال در این مبحث در صورت ارسال مقاله (پذیرفته شده در یکی از کنفرانس ها یا ژورنال های داخلی یا خارجی) به سایت

انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران مقاله به اسم خودشان برروی سایت قرار میگیرد

.

مدیریت ساخت

اصل اولیه در انجام پروژه،طراحی و اجرای هرچه بهتر خواسته های ذینفعان و تحویل به موقع آن است.برای اینکه بتوان به این امر دست یافت در اجرای پروژه باید مدیریت صحیح و متناسب با اصول مدیریتی بر روند کارها نظارت داشته باشد. تکنولوژی مدل سازی اطلاعات ساختمان یکی از ابزارهای درحال پیشرفت و امیدوار کننده درصنعت معماری،مهندسی و ساخت(AEC) است که در زمینه های مختلف این رشته توانایی به کارگیری دارد.هدف از این مقاله معرفی تکنولوژی BIM و بررسی عملکرد آن در اجرای پروژه های ساخت میباشد،تا با استفاده از آن بتوان به بهترین شکل عملیات ساخت را بهینه سازی نمودو در پایان پروژه پل کروسل به عنوان یک نمونه موفق از به کارگیری این تکنولوژی در اجرای پروژه معرفی شده است .(

Amir Hossein Sotoodeh Beydokhti)

لینک

مدیریت ساخت

می گویند همه آب‌هایی که با نام معدنی به فروش می‌رسد از دل کوه می‌جوشد و با گذر از شکاف‌ها و سنگ‌های آهکی به طور طبیعی تصفیه می‌شود و غنی از املاح معدنی است، اما آیا به‌درستی آب معدنی‌های موجود در بازار معدنی است؟ این‌که می‌گویند بیشتر آب بطری‌ها از نوع آب لوله‌کشی است، صحت دارد ؟ آیا آب معدنی را هم بسان آب لوله‌کشی تصفیه و گنایی می‌کنند؟ ارزش املاح موجود در این آب‌ها چه میزان است؟ این آب‌ها برای چه کسانی محدودیت مصرف دارد؟

آب معدنی، همان آب چشمه است که با عبور از طبقات و لایه های کوه ها به طور طبیعی تصفیه و هنگامی که به سطح زمین می رسد به جوش و خروش در آمده و اکسیژن فراوانی دریافت می کند.

این آب ها به دلیل گذر از سنگ های معدنی حاوی املاح زیادی چون کلسیم، منیزیم، سدیم و پتاسیم بوده و طعم و مزه بهتری نسبت به آب لوله کشی دارد.

 آب معدنی چند نوع دارد!

اما باید بدانید آب معدنی طبیعی، آب چشمه، آب فرموله شده و آب آشامیدنی از جمله انواعی است که این روزها در بطری های آب معدنی پر می شود و نمی توان گفت همه آب هایی که در بازار به فروش می رسد، معدنی است، اما چه تفاوتی میان این آب ها وجود دارد و کدام بر دیگری برتری دارد؟

آب معدنی طبیعی از یک منبع زیرزمینی مانند چشمه، چاه های فوران کننده و چاه هایی که منشأ آب خیز آن زیرزمینی است به دست می آید.

این آب ها به علت آن که از سوی مقامات مسئول ثبت شده و به طور مداوم تست می شود، حفاظت شده است و تحت تاثیر سموم شیمیایی و آلودگی های محیطی (فاضلاب) قرار ندارد و از نظر میولوژیک دارای کیفیت مناسب است.

این آب ها دارای ترکیبات شیمیایی و معدنی خاصی و در مقایسه با انواع دیگر آب های بطری شده دارای بهترین کیفیت است.

اما آب برخی چشمه ها همچون آب هایی که در برخی روستاها آب شرب اهالی را تشکیل می دهد با وجود آن که یک منبع زیرزمینی مشخص دارد، اما بیشتر از سوی مقامات مسئول شناسایی و ثبت نمی شود و میزان مواد شیمیایی و معدنی آن تعیین شده نیست و به دلیل آن که احتمال دارد حفاظت شده نباشد، می تواند تحت تاثیر مواد شیمیایی محیط قرار گرفته و از نظر میولوژیک مناسب نباشد.

آب آشامیدنی هم از آب رودخانه ها، دریاچه ها، آبگیرها و سدها تهیه می شود و نوعی آب لوله کشی است و بی آن که منبع زیرزمینی خاصی داشته باشد، می تواند درصدی از بطری های موجود در بازار را پر کند و حتی برخی کارخانه های غیرمتعهد به منظور این که طعم این آب شبیه آب های زیرزمینی شود به آن نمک های معدنی می افزایند.

اما آب های معمولی بطری شده ای هم وجود دارد که بر اساس آیین نامه های ویژه ای با املاحی چون سدیم، پتاسیم، آهن، منگنز و کلسیم فرموله و سختی آن تنظیم شده و با نام محصول تولید شده در کارخانه به بازار روانه می شود. البته احتمال این که چند نوع آب را هم با یکدیگر مخلوط کنند، وجود دارد.

آب بطری شده تصفیه می شود، اما.

اما آیا آب های معدنی را تصفیه و ضدعفونی می کنند؟ معمولا برای ضدعفونی کردن آب های بطری شده از روش کلر زنی کمتر استفاده می شود و خطرهای ناشی از پرکلرین در این نوشیدنی ها دیده نمی شود؛ ولی بیشتر کارخانجات از اعمال متفاوتی از قبیل فیلتراسیون، تصفیه ازنی، تابش اشعه ماورای بنفش و تصفیه اسمزی استفاده می کنند و گرچه ممکن است این روش ها با کیفیت مناسبی محتوای می آب را از بین ببرد و طعم خاصی در آب به جا نگذارد، ولی احتمال دارد برخی شرکت های غیرمتعهد به دلیل ناآگاهی، با تابش بیش از حد اشعه به بطری های پر شده، ترکیبات مضر بطری های پلاستیکی را به درون آب منتقل کنند؛ البته این را هم بدانید برخی آب های معدنی تصفیه نمی شود.

باز هم احتمال آلودگی وجود دارد

اما این که بگوییم آب های بطری شده به علت تصفیه شدن دارای آلودگی نیستند، فرضیه چندان محکمی نیست. باید بدانید اگر آب سفره های زیرزمینی یا مجاری برخی چشمه ها به دلیل مجاورت با زباله های صنعتی و زمین های کشاورزی آلوده به ترکیباتی از قبیل نیترات، سیانید، آمونیاک، زیست کش های آلی و فات سنگینی همچون سرب، جیوه و کادمیوم باشد این ترکیبات در اثر تصفیه، جوشاندن یا ضدعفونی کردن از بین نرفته و اثرات خطرناک آن همچنان تهدیدکننده سلامت مصرف کنندگان است.

پس حتما برای تهیه آب های بطری شده انواع معتبر و نشان دار آن را انتخاب کنید و از خرید آب هایی که تاریخ انقضا نزدیکی دارند، اجتناب کنید و بدانید بیشتر آب های نامعتبری که در مسیر مسافرت در دسترس مسافران قرار می گیرد، بار می و شیمیایی بالایی دارد.

دلیل مزه و بوی ناخوشایند آب های معدنی چیست؟

برخی املاح و نمک های معدنی موجود در آب های زیرزمینی مسئول ایجاد رنگ، بو و طعم خوشایند یا ناخوشایند در برخی آب های بطری شده است که درصد این املاح بنا به سرچشمه آن از یک شرکت تا شرکت دیگر متفاوت است.

به عنوان مثال نمک های آهن دار رنگ آب را متمایل به قرمز و نمک های منگنزدار قهوه ای متمایل به سیاه می کند. زردی آب نشان دهنده وجود خاک رس یا ترکیبات گیاهی است و سبزی آن نشانه جلبک هاست. جالب است بدانید گاهی رشد جلبک در اثر مجاورت طولانی مدت برخی از این آب ها با نور خورشید دیده شده است و این موضوع به دلیل وجود مواد آلی در این آب هاست.

اما دلیل طعم ناخوشایند برخی آب های معدنی چیست؟ چنانچه در آب های معدنی درصد آهن و آلومینیم زیاد باشد مزه آن قابض و گس می شود و همین طور آب های منیزیم دار تلخ، سیلیس دار غلیظ، کلروره شور، قلیایی طعم صابون و آب های اسیدی ترش مزه اند. البته آب هایی هم که بوی ناخوشایندی دارند اسید سولفوریک، فنل، کلر و آمونیاک بالایی داشته و معمولا بهترین دما برای مصرف آن 5 تا 15 درجه سانتی گراد است؛ چرا که بر اثر گرم شدن بوی ناخوشایند آن بیشتر نمایان می شود.

 آب معدنی درمانگر نیست

اما آیا می توان با مصرف روزانه آب معدنی کلسیم روزانه بدن را تامین کرد ؟ به گفته متخصصان تغذیه یک لیتر آب معدنی تقریبا 30 میلی گرم یا قدری بیشتر کلسیم دارد و اگر فردی روزانه به 800 یا 900 میلی گرم کلسیم نیاز داشته باشد باید 30 لیتر آب در روز بنوشد و این کارشدنی نیست و خوب است بدانید درصد املاح موجود در آب های معدنی به میزانی نیست که بتوان خاصیت درمانی قابل توجهی از آن انتظار داشت.

آب معدنی برای چه افرادی ضرر دارد؟

آب های بطری شده ای که املاح و سختی بالایی دارند، سنگ ساز بوده و برای کلیه مفید نیست؛ البته آب شرب برخی شهرها و مناطق کویری همچون قم و اصفهان که منیزیم، کلسیم، گچ و آهک زیادی دارد به دلیل سختی بالا در مقایسه با آب های معدنی برای مبتلایان به ناراحتی های کلیوی تفاوت چندانی ندارد. البته خوب است بدانید میزان املاح آب های فرموله شده نسبت به آب معدنی طبیعی کمتر است.

از طرفی به دلیل آن که سدیم در بیشتر آب های معدنی حضور قوی دارد، مصرف زیاد آن برای مبتلایان به پرفشاری خون توصیه نمی شود و گاهی فلوئور زیاد برخی از این آب ها سبب لکه شدن مینای دندان یا ایجاد زواید دردناکی در استخوان ها می شود و گرچه نیترات موجود در آب های معدنی کنترل شده و در حد مجاز است، اما با توجه به این که دریافت ترکیبات نیتراتی از غذاهای فرآوری شده همچون سوسیس و کالباس در برنامه غذایی روزانه افراد زیاد است، توصیه می شود که از مصرف مداوم آب های بطری شده بپرهیزید.

فاخره بهبهانی - جام جم

مدیریت ساخت

پیشرفت روزافزون فنّاوری و نیاز صنعت برای استفاده از آن باعث شده مدل‌سازی اطلاعات ساختمان به‌عنوان یکی از فناوری‌های نوین در صنعت ساخت در حال رشد بوده و توجه محققین را برای استفاده و چگونگی توسعه آن جلب کرده است.پژوهشگران در ایران نیز همسو با این رویکرد به انجام تحقیقات و پژوهش‌های خود در این زمینه پرداخته‌اند. ازاین‌رو برای انجام مطالعات و انجام پژوهش‌های جدید نیاز به مطالعه تحقیقات گذشته و دستاوردهای آن‌ها ضروری است،این مقاله با نگاهی مروری به بررسی تحقیقات انجام‌شده درزمینهٔ مدل‌سازی اطلاعات ساختمان در ایران و مقایسه آن‌ها با تحقیقات انجام‌شده در خارج از کشور پرداخته است،از نتایج این بررسی می‌توان به خلأ جدی در پروژه‌های عملی و مطالعه موردی که در ایران انجام شده باشد در تحقیقات اشاره کرد که بخشی از آن ناشی از مقاومت صنعت ساخت با توجه به رکود موجود برای اجرای ایده‌های نو در این صنعت و بخشی دیگر مربوط به پیشنیازهای قانونی و فرآیندی موردنیاز برای انجام پروژه مبتنی فناوری مدل سازی اطلاعات ساختمان است.(

Amir Hossein Sotoodeh Beydokhti)

لینک

مدیریت ساخت

امروزه مدل سازی اطلاعات ساختمان کاربرد گسترده ای از طراحی و ساخت تا بهره برداری و حتی مرحله تخریب ساختمان ها پیدا کرده است.این فناوری با نمایش دیجیتال خصوصیات ساختمان مدیرپروژه و ذینفعان را در هرمرحله برای تصمیمگیری درست یاری میکند.مقاله پیشرو باتوجه به این گستردگی و همچنین کاربردهای متعدد این فناوری به بررسی کاربردها و مزایای این فناوری در صنعت ساخت پرداخته است.

لینک

مدیریت ساخت

باتوجه به مشکلات موجود در صنعت ساخت و رکورد موجود در این صنعت ارائه راهکارهای جدید برای افزایش بهره وری و بازگشت رونق به این صنعت مورد توجه بسیاری از تحقیق های سال های اخیر قرارگرفته است.باتوجه به مزایای فناوری اطلاعات و ارتباطات و داشتن خصوصیاتی از قبیل افزایش سرعت و دقت انجام کار تحقیق پیشرو به بررسی به توان به کارگیری فناوری اطلاعات و ارتباطات در صنعت ساخت پرداخته شده است از طرفی به کارگیری این تکنولوژی با مشکلاتی از قبیل عدم پذیرش فعالین صنعت ساخت،برخی روندهای کاری و اداری موجود و. مواجه است که نیاز به تغییر درروندها و مکاتبات و آشنایی فعالین صنعت ساخت و ساز را به سیستم های مبتنی برفناوری اطلاعات و ارتباطات را نمایان میسازد.همچنین به عنوان یک نمونه و یکی از ابزار های جدید فناوری اطلاعات و ارتباطات به بررسی چگونگی استفاده فناوری مدل سازی اطلاعات ساختمان و همچنین روند استقبال از آن در صنعت ساختمان آمریکا مورد بررسی قرار گرفته است.

لینک

مدیریت ساخت

Todays the role of information in construction project is vital. How the information is generated, stored, shared and used is a key in success of construction projects. Building Information Modeling (BIM), as a digital representation of physical and functional characteristics of a facility, has attracted much attention in recent years. BIM is a tool that can enhance stakeholders' understanding about the project by visualizing its physical attributes and integrating its required information. In fact, the goal for the development of a model, is that all the information of the building during its whole lifecycle would be available for different parties involve. In fact, BIM offers a platform for enhanced interdisciplinary collaboration to insert, extract, update, or modify information. During the operation and maintenance phase of a building lifecycle, BIM provides a graphical representation for facility managers to monitor the operation of the building, manage space and also creates an integrated digital repository for all properties of the building. In other words, by adding new dimensions to 3D models, BIM has a potential to be applied in operation and maintenance phase of construction projects. Yet, the question is what and which type of information should be considered in models to cover stakeholders' needs in operation and maintenance phase. The available models consider architectural, structural, mechanical, and electrical maintenance of the building. However, in most cases these models ignore factors such as strategic management of the facility, accounting, and asset value management. Thus, the aim of this research is to find out other dimensions required to consider in BIM that can meet the needs of facility managers. Four methodological phases were defined to reach the aim of the research. First, a comprehensive literature review are carried out to recognize factors that have been considered in facility management information model developed by other researches so far. Second, interviews will be conducted with facility management experts to identify factors that should be added to the available information models for facility management. Interviewing will be continued up to the point that data saturation can be achieved. Third, gathered information will be inputted into Vectorworks (student version) software to develop a new model. Fourth, two real projects with common characteristics will be studied to evaluate the effectiveness of the new model. In the first project (target group) the new model that was developed based on interviewees' ideas will be implemented. In the second project (control group) the model that was developed based on literature review will be used. The result will be compared to recognize which model offers more accurate representation of time, cost and quality. The final product is an integrated digital repository that enables facility managers to enhance their performance during operation and maintenance phase of the project by storing enough information, easier access to them and faster data processing

link

مدیریت ساخت

مدیر پروژه برای تحویل موفق یک پروژه ساخت و ساز از ابزارهای گوناگونی جهت سهولت در اعمال مدیریت و کنترل پروژه استفاده میکند، مدل سازی اطلاعات ساختمان BIM با به تصویر کشیدن سه بعدی طراحی های پروژه ، کنترل تداخلات آنها و ارائه یک تصویر اجرایی از برنامه زمانبندی و همچنین تخمین و برآورد دقیق هزینه ها میتواند ابزاری کارآمد برای مدیران پروژه در جهت کنترل پروژه و همچنین افزایش بهره وری و کاهش تلفات باشد، در این تحقیق به بررسی نیازهای یک مدیر پروژه و همچنین امکان استفاده از ابزار BIM جهت تامین این نیازها در پروژه های ساخت و ساز پرداخته شده است.

لینک

مدیریت ساخت

اصل اولیه در انجام پروژه،طراحی و اجرای هرچه بهتر خواسته های ذینفعان و تحویل به موقع آن است.برای اینکه بتوان به این امر دست یافت در اجرای پروژه باید مدیریت صحیح و متناسب با اصول مدیریتی بر روند کارها نظارت داشته باشد. تکنولوژی مدل سازی اطلاعات ساختمان یکی از ابزارهای درحال پیشرفت و امیدوار کننده درصنعت معماری،مهندسی و ساخت(AEC) است که در زمینه های مختلف این رشته توانایی به کارگیری دارد.هدف از این مقاله معرفی تکنولوژی BIM و بررسی عملکرد آن در اجرای پروژه های ساخت میباشد،تا با استفاده از آن بتوان به بهترین شکل عملیات ساخت را بهینه سازی نمودو در پایان پروژه پل کروسل به عنوان یک نمونه موفق از به کارگیری این تکنولوژی در اجرای پروژه معرفی شده است.(

Amir Hossein Sotoodeh Beydokhti)

لینک

مدیریت ساخت

امروزه مدل سازی اطلاعات ساختمان به عنوان یکی از ابزارهای نوین در طراحی، ساخت و مدیریت ساخت ساختمان ها به کار گرفته میشود و مدل سازی اطلاعات ساختمان به عنوان یک نمایش دیجیتالی از کارکترهای فیزیکی و عملکردی از ساختمان با اشتراک گذاشتن اطلاعات پروژه بین ذینفعان، شرایط یک ساختمان را به صورت واقعی از ابتدا تا انتهای چرخه حیات آن به نمایش میگذارد. حال با گسترش استفاده از این تکنولوژی تحقیق درمورد چگونگی استفاده در آن در فاز بهره برداری و نگهداری کارایی این نرم افزار در بهره برداری و نگهداری ساختمان ها آغاز شده است و سوال اصلی اینجاست که آیا این نرم افزار میتواند باعث افزایش بهره وری در این فاز شود؟ یا به عنوان یک نرم افزار درکنار باقی نرم افزارهای دستیار در بهره برداری و نگهداری ساختمان ها قرار میگیرد؟ تحقیق پیش رو با استفاده از روش مطالعه مروری به بررسی استفاده از نرم افزارهای مدل سازی اطلاعات ساختمان در فاز تعمیر و نگهداری ساختمان پرداخته است.

لینک

مدیریت ساخت

پیشرفت روز افزون مصالح و مواد در صنعت ساخت و بیشتر شدن پیچیدگی های محاسبات طراحی سازه باعث ایجاد شکاف بین طراحی معماری و طراحی سازه ساختمان ها شده است از اینرو تحقیقات و ایده های بسیاری برای کم کردن این شکاف مورد بررسی و مطالعه قرار گرفته اند، امروزه مدل سازی اطلاعات ساختمان (BIM) به عنوان یکی از ابزارهای نوین در طراحی، ساخت و مدیریت ساخت ساختمان ها به کار گرفته میشود و مدل سازی اطلاعات ساختمان (BIM) به عنوان یک نمایش دیجیتالی از کارکترهای فیزیکی و عملکردی از ساختمان با اشتراک گذاشتن اطلاعات پروژه بین ذینفعان، شرایط یک ساختمان را به صورت واقعی از ابتدا تا انتهای چرخه حیات آن به نمایش میگذارد. یک در تحقیق پیشرو با اشاره به فناوری جدید BIM در صنعت ساخت و توانایی های آن به بررسی پتانسیل به کارگیری این ابزار در جهت کاهش این شکاف وطراحی یکپارچه ساختمان برپایه چهارچوب SAS پرداخته شده است.(

Amir Hossein Sotoodeh Beydokhti)

لینک

مدیریت ساخت

صنعت ساخت‌وساز به‌عنوان یکی از بخش‌های اصلی اقتصاد جهانی با عدم بهره‌وری و کارآمدی پایینی مواجه است.ارزش‌افزوده کم در فعالیت‌های این صنعت به همراه فعالیت‌های غیرمفید موجود در صنعت و عدم استفاده از ابزارهای مناسب جهت کنترل پروژه باعث افزایش زمان و هزینه پروژه شده که باعث اتمام پروژه به‌صورت ناموفق در بسیاری از موارد شده است.این مطالعه با توجه به سه مؤلفه ابزار،جامعه درگیر و فرآیندهای کاری مؤثر در بهره‌وری صنعت ساخت به بررسي كيفي و با جهت‌گیری تهيه زیرساخت‌های موردنیاز جهت ارائه الگوي یک كاربردي صورت پذيرفته و به اثرات متقابل و فرصت‌های ایجادشده با استفاده هم‌زمان ابزار مدل‌سازی اطلاعات ساختمان،روش تحویل یکپارچه پروژه و تفکر ناب و پیاده‌سازی ساخت‌وساز ناب در جهت موفقیت پروژه پرداخته است. با استفاده از این سه مؤلفه در مطالعه موردی مرکز پزشکی ساتر مشاهده می‌شود که تیم‌ پروژه باوجود مشکلات بودجه ای توانسته با موفقیت در کنار هم برای سود حداکثر از پروژه همکاری کرده و پروژه را در محدوده دامنه،زمان،هزینه،کیفیت،منابع و ریسک‌های تعیین‌شده و با موفقیت به اتمام رسانیده است.(

Amir Hossein Sotoodeh Beydokhti)

لینک

مدیریت ساخت

با ایجاد رکود در صنعت ساخت و هدف گذاری بر افزایش بهره وری در این صنعت باعث شکسته شدن حصارهای فکری شده که باعث شده بود این صنعت یک صنعت سنتی و بدون پیشرفت فناورانه تلقی گردد،یکی از ابزارهای جدید مورد استفاده در این صنعت مدل سازی اطلاعات ساختمان است که میتوان گفت استفاده از ان با سرعتی چندین برابری در قبال ابزارهای قدیمی این صنعت مانندCAD درحال گسترش بوده و توسعه میابد،با این حال استفاده از آن در صنعت ساخت ایران نمود پیدا نکرده است تا حدی که درتحقیقات انجام شده نیز کمتر به نمونه موردی اجرایی وجود دارد و بیشترین مطالعات تحقیقاتی مربوط به فرضیات یا نقشه های اجرا شده است که صرف بررسی نرم افزاری آن صنعت ساخت را از فواید این ابزار ذینفع نمیسازد و نیاز به تدوین یک برنامه استراتژیک برپایه شناخت شرایط صنعت ساخت ایران و فواید مدل سازی اطلاعات ساختمان احساس میشود، در تحقیق پیشرو به وسیله تکنیک آنالیز SWOT به فرصت ها وچالش های پیاده سازی و چگونگی آن درجهت تدوین یک برنامه استراتژیک برای صنعت ساخت ایران پرداخته شده است.(

Amir Hossein Sotoodeh Beydokhti)

لینک

مدیریت ساخت

گزارش موسسه استاندارد و فناوری آمریکا صنعت ساخت بهره وری پایینی نسبت به سایر صنایع را داراست این موضوع باعث شده پژوهش های بسیاری برای اصلاح فرآیندهای کاری و چگونگی پیاده سازی آن ها متمرکز شوند. به کارگیری و نتایج حاصله استفاده از اصول تفکر ناب در صنایع مختلف باعث شده این تفکر به عنوان یکی از اصلی ترین راه حل های موجودمورد بررسی قرار گرفته است اما اجرای این اصول در هر صنعتی باتوجه به روش پیاده سازی نیاز به ابزار و تمهیدات ویژه ای است،این مقاله با بررسی مطالعات موجود به بررسی توانایی به کارگیری مدل سازی اطلاعات ساختمان جهت دستیابی به این اصول و ساخت و ساز ناب و افزایش بهره وری در این صنعت پرداخته شده است.(

Amir Hossein Sotoodeh Beydokhti)

لینک

مدیریت ساخت